design-methoden-a-b-tests

A/B - Test

Dieser Test dient zum Vergleich von zwei Designs hinsichtlich des Erreichens eines vorher gesetzten Zieles.

Beim A/B-Test liegt eine Hypothese vor, die durch zwei unterschiedliche Designs geprüft werden können. Dabei werden einzelnen Probanden jeweils eine Version des Designs vorgelegt und aufgrund ihrer Reaktion wird dann statistisch evaluiert, welche der beiden Versionen besser ist, bzw. sich für die Zielerreichung besser eignet. Dieser Test dient zur Optimierung bereits vorhandener Lösungen und kann auch zur Evaluierung von Alternativen dienen.

Natürlich gibt es auch die multivarianten Tests, jedoch ist hier die Auswertung und der Vergleich um einiges aufwendiger. Konkret charakterisiert sich dieser Test wie folgt im Ablauf: Es werden zwei Gruppen von Probanden gebildet. Gruppe A wird dabei mit Version A des Designs konfrontiert und Gruppe B mit Version B des Designs. Die Gruppengröße der beiden Gruppen ist gleich verteilt. An den beiden Design wird dabei jeweils nur ein Merkmal verändert, um später eine bessere Vergleichbarkeit der Designs und Einflüsse dieser auf die Probanden zu gewährleisten. Es wird ein Ziel festgelegt, ein Beispiel dafür wäre die Anmeldung der User auf einem bestimmten Onlineportal. Die Anmeldungsrate ist dabei ausschlaggebend für die Erfolgsrate des jeweiligen Designs. Nun werden die Ergebnisse der beiden Gruppen miteinander verglichen (Gruppe A hat also eine Anmeldungsrate von 20 Anmeldungen, während Gruppe B nur 10 Anmeldungen zu verzeichnen hat) und aufgrund dieses Ergebnisses, wird das jeweilige Design ausgewählt. Später kann mit dem ausgewählten Design wiederum ein A/B-Test erfolgen, der eine andere Änderung des Designs testet.

Einsatzmöglichkeiten

A/B-Tests können bei der Evaluierung von Webseiten eingesetzt werden, da hier der finanzielle Aufwand und auch die Organisierung sehr einfach ist. So können zum Beispiel Landing-Pages optimiert oder Anmelde-Prozeduren evaluiert und Konversionsraten vergrößert werden. Es gibt dabei sehr viele Onlinetools, die viele Abläufe automatisieren können. Aber nicht nur im Interfacebereich sind A/B-Tests üblich, da diese Methode ursprünglich aus der Werbeindustrie kommt und so verschiedenartige Werbemittel getestet wurden.

Fehlerquellen

Beim A/B-Test ist darauf zu achten, dass in Verbindung mit der Änderung von anderen Parametern die vorher evaluierten Erkenntnisse nicht unbedingt gültig bleiben. Die Wecheselwirkungen der verschiedenen Parameter können neue Reaktionen der Benutzer erzeugen. Weiterhin wird zwar ermittelt, welches Design bessere Ergebnisse bringt, jedoch nicht warum diese Ergebnisse zustande kommen – es handelt sich also um eine quantitative Methode. Diese Methode kann nicht dazu verwendet werden, um grundsätzliche Bedürfnisse und Einstellungen von Kunden zu messen. Qualitative Methoden müssen also zusätzlich bei dieser Methode Anwendung finden. Nur diese Methoden können wirklich Auskunft über Motivation und Wünsche der Kunden geben.

Affinitätsdiagramm

Das Affinitätsdiagramm kann Ideen, Probleme oder Lösungen in zueinander in Verbindung stehenden Gruppen organisieren. Es dient zur Strukturierung und Filterung des Research.

Das Affinitätsdiagramm wurde in den 1960er Jahren von Jiro Kawakita neben der ähnlichen KJ-Methode entwickelt. Abstrakt gesehen ist es auf viele Sachverhalte übertragbar. So kann es in verschiedenen Designphasen zur Anwendung kommen. Das Grundprinzip des Affinitätsdiagramm ist das Aufschreiben von Daten, z.B. auf kleine Post-Its, und dann die Bildung von Kategorien, die aufgrund der Häufigkeit bestimmter Themen auftreten. Das wäre das Affinitätsdiagramm zur Herleitung von Oberthemen. Weiterhin können z.B. im Rahmen von Usability-Tests die Erfahrung der Probanden auf unterschiedlich farbigen Post-Its festgehalten werden um so allein visuell durch die Farbe, die vorher bestimmten Teilen des Programmes oder Problemfeldern zugeordnet wurde, sich wiederholende Fehler in der Bedienung zu erkennen. Auch in der Kontextanalyse kann das Affinitätsdiagramm zum Einsatz kommen. Hier werden verschiedenen Probanden verschieden farbige Post-Its zugeordnet und jeder Beobachtung einer Person wird eine Haftnotiz zugeordnet (empfehlenswert sind hier 50 bis 100 Beobachtungen pro Person), danach werden die Beobachtungen in Themen gruppiert und die Farbigkeit der Themen ist ein Indikator dafür, wieviele Personen die selben bzw. ähnliche Beobachtungen (oder auch Erfahrungen) gemacht haben.

Weiterhin kann man das Affinitätsdiagramm auch sehr gut zur Strukturierung nach einem Brainstorming benutzen. Generell kann es dazu benutzt werden, eine große Flut an Informationen zu strukturieren und Haupthemen aus diesen Informationen herauszukristallisieren. Zwischen diesen Unterthemen der Haupthemen können wiederum Verbindungen gezogen werden. Das Affinitätsdiagramm wird dabei meist, jedoch nicht immer, vom konkreten zum allgemeinen entwickelt. Mann kann also anhand von verschiedenen Daten Oberthemen aus den Daten generieren oder man definiert vorher Oberthemen und ordnet die Daten dann diesen vordefinierten Oberthemen zu.

Ein Affinitätsdiagramm kann man natürlich analog anlegen, aber auch die Digitalisierung des analogen Diagramms ist nicht unüblich und mithilfe einiger Hilfsprogramme auch kein Problem. Tools wie das Eclispe Framework, MS Office Visio, OmniGraffle oder der MS StickySorter können teilweise sogar digital das Haftnotiz-Feeling emulieren und bieten die Möglichkeit, sein Diagramm auch ortsunabhängig weiterzuentwickeln und von anderen einsehen und bearbeiten zu lassen.

Einsatzmöglichkeiten des Affinitätsdiagramm

Wie bereits erörtert wurde, kann das Affinitätsdiagramm in der Analyse, Ideenentwicklungsphase aber auch bei der Evaluation fertiger Projekte eingesetzt werden. Damit ist es sehr universell und findet, allgemein gesagt, überall da Anwendung, wo Informationen strukturiert, organisiert, gesichtet und analysiert werden müssen. Es werden Erkenntnisse über Ähnlichkeiten, Nachbarschaften und Abhänigkeiten von Elementen gewonnen.

Fehlerquellen des Affinitätsdiagramm

Die Inhalte der Zettel sollten klar sein und von jedem in der Gruppe, der die Zettel den jeweiligen Themen zuordnet, verstanden worden sein. Andererseits kann es zu Missverständnissen und so zu falschen Relationen zwischen den Zetteln kommen. Das Affinitätsdiagramm macht weiterhin keinen Sinn, wenn die Inhalte bzw. Informationen überschaubar sind und somit keine Strukturierung der Informationen nötig ist. Beim Affinitätsdiagramm nach Brainstormings ist die Gruppengröße noch entscheidend – so sollte die Gruppe nicht zu groß und nicht zu klein sein.

Axis Mapping

Diese Methode bedient sich einem Achsendiagramm, an dem bestimmte Parameter eingetragen werden, um dann Elemente in dieses Diagramm einzuordnen, um deren Relationen und Eigenschaften zu visualisieren.

Beim »Axis Mapping« wird ein Achsendiagramm mit x- und y-Achse angelegt, jede Achse erhält einen Parameter. Nun können Begriffe in dieser Karte eingeordnet werden – je nach den Kriterien der Parameter wird ihre Position auf einer Fläche bestimmt. Das »Achsenmapping« ist eine Spezialform der Kartierung im Allgemeinen. Es gibt auch Diagramme mit mehr als zwei Achsen, wobei durch eine Vielzahl von Achsen natürlich auch die Übersichtlichkeit leidet. Empfehlenswert beim Anlegen des Diagramms ist eine flexible Einordnung, die sich durch die Kommunikation im Team ergibt. Hierfür können die jeweiligen, in das Diagramm einzuordnenden Elemente auf Kärtchen notiert werden, die dann in der Diskussion auf der Fläche verteilt werden und auch nach Bedarf wieder verschoben werden können. Das finale Achsendiagramm kann dann durch ein Foto festgehalten werden und so auch digital jedem Teammitglied zur Verfügung gestellt werden.

Einsatzmöglichkeiten

Das Axis Mapping eignet sich besonders bei Sammlungen, die zu komplex geworden sind, um sie mit einmal zu überschauen und deren Kriterien sich auf wenige Parameter beschränken lassen. Weiterhin können auch Ideen auf den Kärtchen notiert werden und so im Hinblick auf bestimmte Parameter sehr leicht gegeneinander abgewogen werden. Außerdem können Relationen und Ähnlichkeiten unter den Elementen sehr leicht ausgemacht werden.

Fehlerquellen

Problematisch wird es, wenn die einzuordnenden Elemente keinen exakten Wert haben, bzw. von der subjektiven Wahrnehmung abhängig sind. Hier kann im Team über deren Werte diskutiert werden. Die Einordnung kann allerdings in das Axis Mapping nur subjektiv erfolgen. Nicht empfehlenswert ist die Verwendung dieser Methode bei relativ wenigen Elementen bzw., wenn die Relationen untereinander klar sind. Weiterhin sollte darauf geachtet werden, dass die beiden Parameter, die den Achsen zugeordnet wurden, für den jeweiligen Kontext passend ausgewählt wurden.

Boundary Shifting

Die Grenzen des Problems werden verschoben bzw. erweitert, um neue Lösungsansätze zu finden bzw. in die bestehende Lösung zu integrieren.

Das Boundary Shifting wurde von Jones in seinem Buch »Design Methods« in den 70er-Jahren vorgestellt. Die Boundary Shifting Methode kann von allen Designdisziplinen gleichermaßen genutzt werden. Als erstes sollten die allgemeinen Kriterien ermittelt werden, die ein Produkt erfüllen sollen. Danach werden bereits bestehende Lösungsansätze analysiert und auf ihre Qualität überprüft. Jetzt werden die Problemgrenzen in verschiedene Richtung verschoben, um so auch andere oder optionale Lösungen miteinzubeziehen, die zusätzlich zum eigentlichen Kriterium dazukommen, ohne das eigentliche Problem außer Acht zu lassen. Dabei sollte die Recherche und Analyse auf andere Wissensbereiche ausgedehnt werden. Diese Methode eignet sich in Triangulation mit anderen Methoden zur Generierung neuer, innovativer Konzepte. Es hilft dem Designteam dabei, auch mal über den Tellerrand zu schauen.

Einsatzmöglichkeiten

Wenn die Ideenfindung bzw. Problemlösung stagniert, kann diese Methode helfen. Weiterhin hilft es, den Fokus (auch im Team) der Lösungssuche zu erweitern und das Scheuklappen-Denken zu vermeiden. Wenn keine bzw. lediglich eine unbefriedigende Lösung gefunden werden kann, sollte der Problemfokus erweitert bzw. verschoben werden.

Fehlerquellen

Bei der Ausweitung der Analyse sollte darauf geachtet werden, dass in relevanten Wissensbereichen nach geeigneten Lösungen gesucht wird. Andernfalls kann diese Methode sehr viel Zeit kosten, ohne jeglichen Wert für die Lösung bzw
das Projekt.

Brainstorming

Innerhalb kürzester Zeit werden eine Vielzahl an Ideen generiert und gesammelt, um danach mit anderen Methoden gefiltert und weiterverarbeitet zu werden.

Das Brainstorming gibt es bereits seit den 1930er Jahren und mittlerweile in vielen alternativen Abwandlungen. Es ist wohl die prominenteste und bekannteste Methode. Zum ersten Mal zum Einsatz kam sie in der Werbebranche, sie wird heute allerdings in vielen Feldern benutzt.

Es wird ein Gruppenleiter bestimmt und eine Gruppe gebildet, die aus ca. fünf bis sieben Leuten bestehen sollte. Die Hintergründe dieser Leute spielt dabei keine große Rolle, generell gilt sogar: Je unterschiedlicher die Teilnehmer, desto bessere Ergebnisse bzw. Ideen können generiert werden. Ist die Gruppe zu klein, fehlt das assoziative Potential und sollte sie zu groß sein, kann es zum wirren durcheinander Reden kommen. Der Gruppenleiter erläutert das Problem oder die Situation – hier gilt die Regel, nicht zu allgemein, aber auch nicht zu konkret zu werden, da dies die Teilnehmer bei der Ideengenerierung beschränken kann. Danach gelten prinzipiell vier Grundregeln für die Teilnehmer:

1. Keine Kritik!
2. Quantität statt Qualität.
3. Ergänze oder verbessere bereits vorhande Ideen.
4. Je ungewögnlicher und abgedrehter die Idee, desto besser.

Der Gruppenleiter hat dafür zu sorgen, dass diese Spielregeln eingehalten werden. Wie bereits erwähnt, ist er auch dafür zuständig, in das Thema bzw. Problem einzuführen. Er sorgt während des Brainstormings, was ca. 5-30 Minuten dauern sollte, dass der Kommunikationsfluss aufrecht erhalten wird und beim Abschweifen der Teilnehmer ist er dafür verantwortlich, zum Thema zurück zuführen. Ist die eigentliche Phase des Brainstormings beendet, kommt es zu einer fünf-minütigen Pause und anschließend trägt der Gruppenleiter nochmals die Ergebnisse des Brainstromings vor. Danach folgt die letzte Phase, nämlich das Ordnen und Bewerten der gesammelten Beiträge.

Einsatzmöglichkeiten

Das Brainstroming ist eine vielseitig einsetzbare Methode, die auch in vielen anderen Disziplinen zur Generierung von Ideen verwendet wird. Das Einzige, was ein Kriterium beim Brainstorming sein kann, aber auch nicht zwangsläufig sein muss, ist eine vorliegende Recherche, aufgrund derer die Ideen generiert werden. Aber auch das offene Brainstorming (also ohne Recherche) kann bewusst eingesetzt werden, um sich nicht zu sehr einengen zu lassen. Weiterhin kann Brainstorming auch als geistige Lockerungsmethode verwendet werden, bei der nicht so sehr die Ergebnisse des Brainstormings an sich zählen, sondern eher der Umstand, dass die Teilnehmer sich in ihren Gedankengängen lockern.

Fehlerquellen

Kritik am Brainstorming gibt es einige. Zum einen gibt es Studien, die nachweislich den assoziativen Prozess beim Brainstorming eher als kreativitätshemmend für den Einzelnen sehen, zum anderen ist die gleichzeitige Kommunikation der Teilnehmer teilweise auch kreativitätshemmend, weil man sich gegenseitig natürlich ausreden lassen will und so seinen Gedanken nicht weiter folgen kann. Das elektronische Brainstorming scheint aber diese Kontrapunkte abzuschaffen. So gibt es bereits elektronische Meetingsysteme (teilweise online), bei denen durch Anonymisierung und Parallelisierung der Eingaben die oben genannten Kritikpunkte ausgeschaltet werden und die Gruppengröße theoretisch unendlich erweitert werden kann, was dazu führt, dass auch die Ideenanzahl ansteigt.

Für eine sehr ausführliche Abhandlung des Brainstormings kann man sich bei der Uni Köln eine sehr gute Publikation zum Thema online anschauen: http://methodenpool.uni-koeln.de/download/brainstorming.pdf

Elito-Methode

Die Elito-Methode eignet sich, um systematisch die Lücke zwischen Analyse und Synthese zu schließen und um, im Team, auf eine, dernalyse komplett entsprechenden Ideensammlung zu kommen.

Bei dieser Methode geht es um das Reflektieren der gesammelten Informationen im Team und um die gemeinsame Interpretation des Materials. Dabei hat die Elito-Methode einen ganzheitlichen Anspruch. Nach dem Research kommt ein möglichst multidisziplinäres Team zusammen und entwickelt, aufgrund der Research-Grundlage und mithilfe von geschäftlichen Vorgaben, ein darauf basierendes Designkonzept.

Die Erfassung und Darstellung der Daten erfolgt mithilfe eines Tabellenkalkulationsprogrammes und einem Beamer. Die Organisation der Daten erfolgt in fünf Spalten, die die jeweiligen Elito-Kategorien beantworten bzw. bearbeiten. Die Elito-Kategorien in den jeweiligen Spalten ergeben, als Zeile gelesen, eine logische Zeile als Argumentaions- bzw. Kausalkette. Die fünf Kategorien lassen sich wie folgt gliedern:

Beobachtung: Was haben Sie gesehen, gelesen oder gehört? Diese Spalte stützt sich nur auf Fakten und kann durch andere Medien (Foto, Video, etc.) noch konkretisiert werden.

Urteil: Hier wird die Beobachtung in eine Meinung transformiert. Klare Stellungnahmen, die sich auf die Beobachtung stützen, werden formuliert. Deshalb sollte die Beobachtung auf keinen Fall fehlerhaft sein.

Wert: Hier wird analysiert, welche Werte sich aus den ersten beiden Spalten ergeben. Die Werte sollen klar machen, worum es wirklich geht und stellen gleichzeitig die Motivation der zu untersuchenden Person oder den Kontext dar.

Konzept/Skizze: Hier wird erörtet, was das Team tun kann, um das Problem zu lösen. Natürlich im Hinblick auf die vorangegangenen Spalten und deren Daten. Eine Designrichtung und ein Formfaktor sollte im Team erarbeitet werden, der das Problem löst oder zumindest einen aussagekräftigen Anhaltspunkt anbieten kann.

Schlüsselmetapher: Diese Kategorie bietet dem Designteam einfach einen Slogan oder ein Stichwort, welches die logische Zeile, also die Kausalkette, gut zusammenfasst und das spätere Reden über die einzelnen Ideen erleichtert.

Die Befüllung der Spalten muss nicht zwangsläufig methodisch erfolgen. Der Fokus dieser Methode liegt auf dem zufälligen, nichtlinearen Denken des Teams. Jede Zeile spiegelt dabei eine Sichtweise oder ein Konzept wider und es können später, wenn die Tabelle befüllt ist, Querverbindungen und Gemeinsamkeiten von Konzepten erörtert und verfeinert werden.

Einsatzmöglichkeiten

Die Elito-Methode entspringt dem human-centered Design und ist deshalb besonders für Problematik und Kontexte geeignet, an denen Menschen beteiligt sind. Das heißt, in denen soziale und emotionale Faktoren eine Rolle spielen. Weiterhin können systematisch stichhaltige Designkonzepte erarbeitet werden, die auch sehr gut begründet werden können. Die Arbeit im Team hat zudem noch einen Brainstorm-Charakter, bei dem sich die Teammitglieder auch gegenseitig inspieren können und neue Perspektiven und Sichtweisen auf den Kontext entstehen.

Fehlerquellen

Der kritischste Punkt dieser Methode, ist sicherlich der Sprung von der ersten in die zweite Spalte – sollten hier Fehler gemacht werden, ist die ganze Kette fehlerhaft. Deshalb ist es wichtig, klare ungestörtte Beobachtungsdaten zu verwenden und auch die Interpretation, soweit wie möglich, nachvollziehbar und objektiv zu argumentieren.

Fast Finish

Eine künstliche Deadline soll einen Druck erzeugen, der ein schnelles, vorläufiges Ergebnis provoziert.

Das »Fast Finish« hilft, den persönlichen Workflow anzukurbeln, indem es eine imaginäre Deadline simuliert. Dabei wird im Prozess (meistens in der Synthesephase) eine Zeitspanne festgelegt, an dem das Projekt in einen pseudofinalen Projektstatus gebracht werden muss. Der Designer muss nun versuchen, diese Deadline einzuhalten. Dabei wird unnötiges Herumfeilen an Details unterbunden und die Konzentration wird auf wesentliche Dinge fokussiert. Durch das Vortäuschen von Stress, wird der Designer in einen Arbeitszustand größter Anspannung versetzt, der unter Umständen auch neue Ideen für die Umsetzung erzeugen kann.

Einsatzmöglichkeiten

Diese Methode kann eingesetzt werden, um sich aus festgefahrene Projektsituationen zu befreien. Weiterhin kann die typisch unkonkrete Arbeitsweise am Anfang eines Projektes unterbunden werden. Allerdings eignen sich komplexe Projekte eher wenig für diese Methode, da ein Finish innerhalb eines Abends kaum möglich ist. Dennoch können kleine Teilaufgaben formuliert werden, für die dann eine imaginäre, zeitnahe Deadline gesetzt wird.

Fehlerquellen

Trotz der imaginären Deadline, sollte man jedoch immer die Gesamtumsetzung bzw. das Gesamtprojekt im Auge behalten. Wenn man im Rahmen der »Fast-Finish«-Methode immer nur für den Papierkorb produziert, kann das am Ende auch wertvolle Zeit kosten, die zum Projektende hin fehlt.

Flexibles Modellieren

Der Nutzer wird aufgefordert, mithilfe eines Bausatzes, ein Produkt zusammenzusetzen bzw. eine Schnittstelle zu konfigurieren.

Diese partizipative Methode basiert auf den Vorstellungen des Nutzers über ein Produkt, eine Schnittstelle oder eine Umgebung. Dabei wird dem Nutzer ein Bausatz aus vorgegebenen Elementen zur Verfügung gestellt und der Nutzer wird aufgefordert, ein Produkt oder Ähnliches nach seinen Wünschen zu modellieren. Eine Unterform dieser Methode ist das Klettbandmodellieren. Hierbei werden Elemente mit Stoff umhüllt und mit Klettband versehen, sodass flexibles und schnelles Befestigen durch den Nutzer möglich wird.

Als Interfacedesigner funktioniert das Ganze natürlich nach dem selben Prinzip: Elemente können entweder als physisches Element in Form von Papier oder Pappe vorliegen, oder aber in digitaler Form, im Sinne eines Verschiebens und Konfigurierens per Drag’n’Drop-Prinzip.

Während der Modellierungsphase des Nutzers, dokumentiert dieser auch gleich seine Entscheidungen und Bedürfnisse bezüglich des Produktes und seines Modellierungsvorganges. Ist der Nutzer dann fertig, können die modellierten Produkte oder Schnittstellen gesammelt und analysiert werden. Bei der Analyse ist auf gemeinsame Eigenschaften, aber auch Unterschiede zu achten und zu hinterfragen, wie es dazu kommen konnte, bzw. welche Beweggründe der Nutzer für seine Entscheidung hatte.

Einsatzmöglichkeiten

Das flexible Modellieren ist dann besonders effizient, wenn die einzelnen Produktelemente schon feststehen und ihre Anordnung jedoch flexibel ist und nicht determiniert ist durch technische oder sonstige Umstände. Auch der Einsatz im Schnittstellenbereich ist möglich und mit den heutigen technischen Mitteln sehr einfach zu handhaben.

Fehlerquellen

Form folgt Funktion? Dieser Satz scheint bei dieser Methode nicht zu gelten. Können die Nutzer doch die Elemente so anordnen, wie sie wollen. Scheinbar ist das eine Methode der Beliebigkeit? Wenn soziale und emotionale Faktoren die Form eines Produktes definieren, dann kann seine Form jedoch nur subjektiv sein. Und genau um diese Subjektivität geht es hier, also kann man nicht von Beliebigkeit sprechen.

Kano-Analyse

Mit dieser Analyse kann die Einstellung des Kunden zu einzelnen Produktmerkmalen ermittelt und kategorisiert werden.

Diese Methode geht von dem Grundsatz aus, dass viel nicht immer gleich besser ist. So ist diese Methode dazu geeignet, Produktmerkmale in Erhebungen und Interviews mit dem Nutzer zu evaluieren und zu ermitteln, welches Attribut die Kundenzufriedenheit fördert und welche Eigenschaft des Produktes die Zufriedenheit des Kundens schmälert. Dabei kann man Produktattribute in fünf Kategorien einteilen:

1. Basisanforderungen
Dieses Attribut sieht der Kunde als selbstverständlich und würde es nicht explizit verlangen. Wenn es fehlt, ist der Kunde massiv unzufrieden, wenn dieses Attribut allerdings die Erwartung übertrifft, führt dies auch nicht zu mehr Kundenzufriedenheit.

2. Leistungsanforderungen
Diese Eigenschaften werden vom Kunden ausdrücklich verlangt. Werden die Forderungen nicht erfüllt, entsteht Unzufriedenheit beim Kunden. Beim Übertreffen dieser Anforderung entsteht zusätzliche Zufriedenheit. Das einfache Erfüllen erzeugt aber nur eine mittelmäßige Zufriedenheit, was das Unternehmen im Auge des Kunden austauschbar macht.

3. Beigeisterungsanforderungen
Das sind Attribute des Produktes, die den Kunden begeistern können. Der Kunde erwartet diese Eigenschaften nicht, sie erhöhen jedoch den Wert des Produktes im Auge des Kunden. Ein Nichtbeachten dieser Anforderungen führt nicht zu Unzufriedenheit beim Kunden, durch diese Eigenschaften kann das Produkt jedoch einen Mehrwert zu Konkurrenzprodukten erzeugen.

4. Neutrale Anforderungen
Zu diesen Attributen hat der Kunde keine ausgeprägte Meinung, ob sie da sind oder nicht, spielt keine Rolle für ihn.

5. Anti-Anforderungen
Diese Anforderungen sollte man lieber weglassen. Sie schaden der Kundenzufriedenheit und können den Kunden aktiv vom Produktkauf abhalten.

Bei der Kano-Analyse kann die Befragung durch verschiedene Methoden erfolgen. Sie richtet sich aber immer darauf aus, die Meinungen des Kunden in die fünf Kategorien einzuordnen. Im Interview können beispielsweise zwei Fragen zur Einordnung führen: Die erste Frage ermittelt, wie der Kunde sich fühlt, wenn das Attribut da ist und die zweite Frage gibt Auskunft darüber, wie der Kunde sich fühlen würde, wenn das Produktmerkmal fehlen würde.

Einsatzmöglichkeiten

Die Kano-Analyse lässt sich dann einsetzen, wenn bereits ein Produkt auf dem Markt ist und es Kunden gibt, die sich bereits mit dem Produkt vertraut gemacht haben. Es kann einzelne negative Produkteigenschaften ermitteln und bietet sich daher besonders für Produkte an, die eine große Attributzahl haben und die Wechselwirkung dieser Attribute ebenfalls sehr unübersichtlich für die Produzenten sind.

Fehlerquellen

Das Interview sollte gut vorbereitet werden – wichtig ist, dass man die richtigen Fragen stellt und die Aussagen des Nutzers versteht und nicht falsch interpretiert oder Ähnliches.

KJ-Methode

Eine Ideensammlung wird individuell im Team angefertigt und dann in der Diskussion, ähnlich dem Affinitätsdiagramm, sortiert.

Die KJ-Methode hat seinen Namen von dem japanischen Anthropologen Jiro Kawakita und ähnelt stark dem Affinitätsdiagramm. Am Anfang der Methode werden in eienr Gruppe Ideen auf kleinen Haftnotiz-Zetteln gesammelt. Dies geschieht jedoch erst einzeln. Die Gruppe sollte möglichst multidisziplinär sein, damit die Sichtweisen im Team möglichst divers sind. Ist eine kritische Masse an Karten (ca. 50-200 Einzelkarten) gesammelt worden, werden diese in der Gruppe (zum Beispiel an einer Wand) organisiert. Die Strukturierung der Zettel erfolgt dabei, genau wie beim Affinitätsdiagramm, in Themen, die sich aus den Inhalten der Zettel ergeben und ebenfalls im Team erarbeitet werden. Jetzt werden die Beziehungen zwischen den Kategroien untersucht und visuell (zum Beispiel durch Pfeile) hervorgehoben und festgehalten. Anschließend wird das Ermitteln der Beziehungen vertieft und auch zwischen den untergeordneten Aspekten der Problemkategorien werden Beziehungen gezogen. Das Ergebnis der KJ-Methode ist eine Karte der Problemlandschaft, die auch Beziehungen zwischen den einzelnen Aspekten und Oberkategorien enthält. Daraus ergibt sich eine Übersicht der Kategorien und der Abhängigkeiten eines Problems bzw. Problemraumes.

Einsatzmöglichkeiten

Der Einsatz dieser Methode sollte erfolgen, wenn man bereits Wissen über Details und die Problemstellung an sich gesammelt hat. Der Zeitaufwand und auch die Kosten der Durchführung sind sehr gering. Die Methode ermöglicht das Aufzeigen von Beziehungen und Abhängigkeiten und durch die Beschäftigung und Strukturierung erfolgt ein tieferes Verständnis des Problems bei den Teilnehmern dieser Methode. Es entsteht eine strukturierte Visualisierung, die auch die weitere Recherche unterstützen kann und den Teammitgliedern hilft, alle Aspekte auf einen Blick zu erfassen. Ein weiterer Vorteil dieser Methode ist, dass auch introvertierte Teammitglieder optimal in den Sammlungsprozess miteingebunden werden können, da jeder für sich seine Zettel anfertigt. Eine gegenseitige Beeinflussung findet nur im zweiten Teil der Methode statt (bei der Sortierung der Post-Its). Dadurch ist die Methode auch schneller als eine herkömmliche Teambesprechung, da Informationen parallel von jedem Mitglied erarbeitet werden. Bei einer Teambesprechung kann immer nur ein Mitglied des Teams sein Anliegen vorbringen, während die anderen in dieser Zeit zuhören müssen.

Fehlerquellen

Bei komplexen Problemen oder der zu frühen Anwendung im Prozess kann es dazu kommen, dass bestimmte Aspekte eines Problems nicht erkannt werden oder falsche Schlüsse gezogen werden. Die Anwendung in einer sehr homogenen Gruppe (bezogen auf die Perspektiven und Hintergründe der einzelnen Gruppenmitglieder) wird wahrscheinlich sehr wenig neue Erkenntnisse bringen und kann unter Umständen zum Projekt kaum etwas beitragen.