3.3 Problemlösungsstrategien

well-defined Problems

Wie man eindeutige Probleme (well-defined problems) löst, wurde bereits schon angedeutet und auch, dass diese Probleme von Computern gelöst werden können und so keine Designprobleme sind. Der Problemlösungsprozess kann als lineare Sequenz beschrieben werden ohne ein Zurückspringen in vorhergehende Prozessphasen und wenn, dann sind diese Phasen wiederum doppelt in der jeweiligen Reihenfolge der linearen Sequenz angelegt. Die Lösung kann also durch einen Algorithmus erfolgen.

3.3.1 Problemlöser als Erforscher von neuem Land

Chris Jones führt hier eine sehr vereinfachte, aber auch sehr anschauliche Analogie, ein: Für ihn ist der Designer ein »Explorer«, der auf der Suche nach einem versteckten Schatz ist. Ein neues Problem ist wie ein neues Landstück, eine neue Weite, in der der Explorer nach dem Schatz sucht, indem er ein Netz von Ausflügen unternimmt. Dieses Netz existiert natürlich nicht am Anfang seiner Reise, er muss es erfinden, bevor er anfängt oder eben direkt auf seine Reise anpassen. Dabei ist natürlich der Zeitpunkt, wann das Netz seiner Reise festgelegt wird, nicht beliebig. Generell sollte schon am Anfang der Reise feststehen, wo es hin geht, allerdings darf sich der Designer auch nicht zu sehr festlegen, eine Änderung der Route auf dem Weg zum Ziel sollte möglich und unbedingt erfolgen. Designmethoden können hier als Orientierungswerkzeuge und Karten dienen, um den Kurs seiner Reise zu kartieren, um so eine gewisse Kontrolle darüber zu erhalten, wo es eigentlich hingehen soll. Wenn der Designer diese Werkzeuge richtig einsetzt und auch unterwegs nicht unbedingt an seinem Kurs festhält, sondern Hinweise, die er unterwegs findet, wiederum in die Netzplanung seiner Reise einbezieht, kann er den Schatz finden, lang bevor er jeden Zentimeter des ganzen Gebiets abgesucht hat, was wahrscheinlich sein ganzes Leben dauern würde.

Instabiles Feld des Problems

Da, wo dieser Vergleich nicht mehr greift, ist die Metapher des Raumes, der bei einer Schatzsuche immer gleich bleibt, während der Designer sich in einem instabilen, imaginären Feld bewegt, das sich natürlich subjektiv aus den Erfahrungen und Informationen des Designers zusammensetzt und sich auf dieser Reise verändern kann, solange der Designer sein abstraktes Ziel im Auge behält und die neuen Informationen, die sich durch seine Reise ergeben, ständig im Hinblick auf Problem und Lösung reflektiert.

3.3.2 Kreativität

Kreativität

 

Voraussetzung für Problemlösung

Genau diesen Vergleich haben auch Don Koberg und Jim Bagnall aufgegriffen und konsequent in ihrem Buch »The Universal Traveller« umgesetzt. Sie sehen in der Kreativität eine wichtige Voraussetzung für den Problemlösungsprozess. Kreativität bedeutet für die beiden die Verbindung des Sinnlichen mit dem Wissen. Dabei ist gerade die Verbindung dieser zwei Denkweisen für sie entscheidend.

Verschiedene Denkweisen

Denn sinnlich ODER sachlich denken kann jeder, bzw. ist keine Schwierigkeit – aber sinnliches UND sachliches Denken zur selben Zeit, zeichnet einen guten Designer aus. Dabei kann man sinnlich mit subjektiv und sachlich mit objektiv substituieren. Womit wir wieder die direkte Referenz zu komplexen Problemstrukturen hätten. Denn für die einfachen Probleme, die auch von einem Computer gelöst werden können, braucht man eben nur das Sachliche denken und keine Kreativität, die auch unser sinnliches Denken beeinflusst.

»erwachsene« Denkweise

Koberg und Bagnall beschreiben weiterhin, dass »Erwachsene« im Gegensatz zu Kindern objektiv sind. Sie leben in einer Welt von Bedeutungen, die alle vordefiniert sind und über die sie nicht nachdenken. Diesen Bedeutungen wurden irgendwann in ihrer Kindheit Wörter und Symbole zugeordnet, die dazu führten, dass über die tiefere Bedeutung nicht mehr nachgedacht wurde bzw. in einem zur damaligen Zeit bestimmten Kontext nachgedacht wurde und dem Exzerpt aus dem »Drübernachgedachten« nun ein Wort oder etwas Ähnliches als Bedeutungsträger dieses Kontextes zugeordnet wurde. Dieser Vorgang ist nicht unbedingt etwas Schlechtes, so beschleunigt es unser Zusammenleben bzw. macht es erst möglich. Nach Luhmann wird so die Kommunikation in einer Massengesellschaft vereinfacht und die Unwahrscheinlichkeit von Kommunikation gemindert. Weiterhin wäre es im Alltag sicherlich auch sehr hinderlich, wenn wir jedes Mal über die Bedeutung von Objekten neu nachdenken müssten oder sinnliche Erfahrungen jedes Mal neu machen müssten bzw. wollten.

Über den Tellerand schauen

Allerdings liegt gerade hier der Knackpunkt zur Kreativität – man entfernt sich von den normalen Ansichten und setzt neue bzw. andere Kontexte, man schafft es, Dinge nicht als gegeben zu betrachten, sondern ist in der Lage auch noch einmal komplett neu über Etwas nachzudenken – eben wie Kinder, die viele Dinge das erste Mal erleben und so völlig unvoreingenommen an eine Sache bzw. Objekt herangehen können. Dieses kindlich, unvoreingenommene Betrachten von Sachverhalten oder Objekten sollte auch bei dem Designprozess angewendet werden – anders ausgedrückt, man sollte einen Schritt von den Dingen zurückgehen und nochmal mehr über das Ganze nachdenken, über den Tellerrand schauen.

»…If you become more aware of your position relative to what has gone before and what is yet to come, your ability to decide from both the broad view and the specific view is increased allowing you to become more accurate in your predictions and choices throughout every journey…«

Schlüssel zur Kreativität

Koberg und Bagnall präsentieren in diesem Zusammenhang auch die Schlüssel zur Kreativität:

»…
1. Freedom from pride (self-discipline)
(Freisein von falschem Stolz)
2. Belief in self and the ability to succeed
(Vetrauen in den eigenen Erfolg)
3. Constructive discontent
(Schöpferische Unzufriedenheit)
4. Wholeness
(Ganzheit aus Gefühl und Verstand)
5. Ability to control habitat
(Fähigkeit, Gewohnheiten zu beherrschen)
…«

1. Freisein von falschem Stolz

Überheblichkeit verhindert das Stellen von Schlüsselfragen und, wie bereits schon erwähnt, das Neuinterpretieren von Dingen, die bereits mit Bedeutung belegt wurden. Falscher Stolz und Kreativität schließen sich gegenseitig aus, weil die kindliche Wissbegierde damit unterdrückt wird. Weiterhin ist jemand mit falschem Stolz oft unfähig, seine Meinung oder Denkrichtung zu ändern, man ist sich selbst über unkritisch und nicht reflektiert. Koberg und Bagnall fordern hier die Selbstlosigkeit und das Unterordnen der Person unter die Aufgabe.

2. Vertrauen im eigenen Erfolg

Selbstvertrauen sollte nicht der Freibrief dafür sein, zu machen, was man will, ohne dabei kritikfähig zu sein, aber es ist die Voraussetzung für die eigene (kreative) Weiterentwicklung. Generell ist eine gesunde Selbstüberschätzung förderlich für das Erreichen von besseren Leistungen, da wir durch unsere Gesellschaft immer dazu angehalten werden Bescheidenheit zu üben und uns somit immer automatisch leicht unterschätzen – Mut zur Leistung! »…Beginne, an deine eigenen kreativen Möglichkeiten zu glauben, und du wirst anfangen, kreativ zu sein!…«

3. Schöpferische Unzufriedenheit

Die dem jungen Menschen innewohnende Unzufriedenheit verwandelt sich oft in allgemeine Nörgelei beim Älterwerden. Diese Nörgelei wird dann später oft unterdrückt, weil sie unkonstruktiv ist und in unserer Gesellschaft nur selten gesehen wird und auch nicht zu einer besseren Gesellschaft beiträgt. Der Trick besteht darin, aus dieser Unzufriedenheit heraus eine konstruktive, schöpferische Haltung zu entwickeln – also produktive Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Insofern ist die Unzufriedenheit ein wichtiger Bestandteil des kreativen Problemlösens: Sie und eine konstruktive Haltung sind dann der Schlüssel zum kreativen Problemlöser.

4. Ganzheit aus Gefühl und Verstand

Der vierte Punkt meint eine Denkweise, die wir weiter oben schon betrachtet haben: Das gleichzeitige Gefühlsdenken verknüpft mit dem rationalen Verstand. Nur über die Anstrengung beider Denkweisen kommen wir zu neuen, innovativen Ansätzen. Empfindung und Verstand, also Subjektivität und Objektivität sind wichtige Bestandteile des kreativen Problemlösens. Sicherlich ist es einfacher zu wissen als zu fühlen, aber Wissen basiert auf Erfahrungen, die aus der Vergangenheit stammen und bei wissentlicher Anwendung nicht noch einmal verifiziert werden muss. Das kindliche Hinterfragen führt zu neuen bzw. anderen Ansätzen.

5. Fähigkeit, Gewohnheiten zu beherrschen

Gewohnheiten sind wichtig. Sie helfen, uns in der Gesellschaft zurechtzufinden und das in einem zeitlich verträglichen Maß. Sie helfen uns, schnell auf Dinge zu reagieren und entlasten somit unser Gehirn – für die Kreativität sind sie allerdings hinderlich, da genau das Denken in festgefahrenen Mustern ein Widerspruch zum Kreativen, zum Abnormalen, zum Ungewöhnlichen ist.

Das Wort Kreativität

Dieser romantische Ansatz an das Wort Kreativität hat sicherlich seine Berechtigung, wurde jedoch von vielen Protagonisten der Design-Methods-Bewegung in den 60er Jahren abgelehnt, da er das sinnliche Denken zu stark gewichtet hat und damit eine wissenschaftliche Betrachtung schwer macht, weil das sinnliche Denken eben auch vom Subjekt und der Wahrnehmung seiner Umwelt abhängt. Weiterhin scheint das Wort Kreativität einen gerichteten Vorgang zu bezeichnen, was im Gegensatz zu seiner Intention des »frei denkens« steht. Jones lehnt sogar die Benutzung des Wortes ab:

Jones über Kreativität

»…I usually try to avoid this word, preferring the terms »inventiveness« or »imagination«. Creativity seems to imply too much control, too little sensitivity…«

Er versucht eine Definition über den Wechsel der Perspektive zu geben. Kreativität bzw. ihrer alternative Bezeichnung zielen auf das Stellen von guten Fragen ab, die nur durch Empathie mit anderen (die Personen, die in das jeweilige Problem involviert sind) zu erreichen sind. Für ihn manifestiert sich Kreativität in der Ausführung der Methoden, eben im Fragen stellen, in der Zieldefinition der jeweiligen Designphase, in den Klassifikationen und dem Designen des Designprozesses.

3.3.3 Teilung von komplexen Problemen

VDI Prozessmodell

Wie bereits erörtert, sind komplexe Probleme, also »ill-structured problems«, anfangs sehr undurchsichtig und bedürfen einer ausgiebigen, sich über den ganzen Prozess hinziehenden, Analyse. Das vom VDI erstellte Designprozessmodell, was bereits untersucht wurde, schlägt vor, komplexe Probleme in einfachere Probleme zu fragmentieren und diese dann nacheinander (oder parallel) zu lösen. Auch Jones sieht diesen Ansatz als Hauptlösungsmethode:

»…the main principle in dealing with complicated problems is to transform them into simple ones…«

Fehlerquellen bei der Teilung von Problemen

 

Probleme über mehrere Ebenen

Dabei erstrecken sich Probleme oft über mehrere Systemebenen. Dem Designer können hier Kompetenzen fehlen, um Bewertungen von einigen Ebenen durchzuführen. Julia Moisand empfiehlt hier die Zerlegung des komplexen Problems in einzelne Subprobleme und die Zuteilung dieser Subprobleme an Experten des jeweiligen Fachgebietes, der Ebene des Problems. Allerdings ergeben sich hieraus einige Probleme, die im Folgenden weiter beleuchtet werden, um die Problematik der Problemteilung aufzudecken. Generell ist das Zerteilen von komplexen, nicht in einem Stück zu bewältigenden Problemen ein guter Ansatz, dennoch ergeben sich bei der Zerteilung des komplexen Problems Schwierigkeiten, die der Designer leicht übersehen kann.

Subjektives Aufspannen des Problemraums

Vor der Zerteilung eines komplexen Systems muss zunächst durch subjektives Aufspannen des Problemraumes ein ungefähres Gespür für das Problem (bzw. die einzelnen Subprobleme) und die Faktoren die es (sie) beeinflussen, erreicht werden. Hier können schon erste Fehler auftreten, wenn bei der Recherche Details übersehen bzw. als unwichtig gedeutet werden, die sich später als für andere Subprobleme determinierend herausstellen. Lawson schreibt hier treffend:

The detail wags the dog

»…We have rule that says sometimes the detail wags the dog. You don‘t necessarily go from the general to the particular, but rather often you do detailing at the beginning very much to inform…«

Auch diese Entscheidung, auf welche Details sich konzentriert wird, welche Details für das Hauptprobleme gesehen werden und als wichtig empfunden werden, ist subjektiv und wird vom Designer anhand seines Wissens und seiner Erfahrung aus vergangen Designprojekten bestimmt. Hierzu wurden bereits die Kompetenzstufen betrachtet.

Identifizierung der Vernetzung der Subprobleme

Eine weitere Schwierigkeit stellt sich in der Identifizierung der Zusammenhänge der Subprobleme dar, was wahrscheinlich auch die Hauptschwierigkeit bei der Problemteilung ist. Bevor das Problem zerteilt werden kann, müssen Abhängigkeiten geklärt werden und wie bereits erörtert, stellt sich ein komplexes Problem als sehr diffus dar und somit ist die richtige Identifizierung der einzelnen Zusammenhänge verschiedener Elemente des Problems sehr schwierig bis fast unmöglich. Daraus resultiert auch, dass also die Einteilung in Subprobleme nicht statisch sondern dynamisch ist und sich im Prozess aufgrund von Erkenntnis (aus der Spaltung des Problems) die Subprobleme neu anordnen und formieren können.

Systemebenen

Auch die Systemebenen, in die die jeweiligen Subprobleme eingeordnet werden können, müssen dem Designer klar sein und sollten behutsam analysiert werden. Der Vorteil einer Zerteilung der Probleme ist nach Jones, dass mehr Intelligenz (durch Einbindung mehrere Experten) auf das komplexe Problem angewendet werden kann. Diese Intelligenz kann seriell aber auch parallel auf das Problem wirken – im Falle der Parallelität verkürzt sich der Designprozess.

Einbinden von externen Experten

Das Einbinden von externen Experten macht es auch notwendig, Spezifikationen und Anforderungen an die Lösung so zu formulieren und zu kommunizieren, dass die Lösung der Subprobleme der externen Experten bei der Verbindung zur Gesamtlösung noch funktionieren. Auch hier ist es schwer, da auch das Problem diffus ist, eindeutige Spezifikationen zur Lösung zu definieren. Das wiederum hat zur Konsequenz, dass auch, wenn die Experten vielleicht zur Sublösung der einzelnen Probleme kommen, die Verbindung bzw. das Funktionieren der Gesamtlösung evaluiert werden muss und eventuell noch einmal mit neuen, aus der Evaluation entstandenen Spezifikationen, an die Experten zurückgegeben werden muss, um eine erneute Lösung mit neuen Anforderungen zu produzieren. Dieses Evaluieren der Sublösung tritt natürlich nicht nur bei der Einbindung von externen Experten ein, sondern auch bei der Bearbeitung von Subproblemen von einer Person, die ihre Annahmen falsch oder unvollständig bezüglich des Problemraumes vorgenommen hat.

Zusammenführung der Sublösungen

Ein weiterer Umstand, der in direkter Beziehung mit den unvollständigen Annahmen über den Problemraum in Verbindung steht ist, dass auch, wenn die einzelnen Sublösungen optimal sind bzw. funktionieren, die Zusammenführung zur Gesamtlösung nicht zwangsweise funktionieren muss. Wenn hier allerdings die Rede von falschen bzw. unvollständigen Annahmen ist, bedeutet das nicht, dass der Problemlöser zwangsläufig schlecht analysiert und recherchiert hat, sondern einfach, dass das Problem zu unübersichtlich war und so gewisse Zusammenhänge anfangs selbst für den geübten Problemlöser im Dunklen bleiben. Gerade in sozialen Ebenen ist das Voraussagen von der Wechselwirkung zweier Sublösungen sehr schwer. Erst das Zusammenführen der Einzellösungen kann hier absolute Klarheit über die funktionierende Lösung des Hauptproblems liefern. Lawson hat hier ein sehr schönes Beispiel angebracht, was diesen Fakt sehr gut illustriert.

Beispiel Sublösungen

 

Man hat zwei Puzzle mit jeweils vier und fünf Teilen. Beide sollen (jedes Puzzle für sich) so gelegt werden, dass sie sich akkurat zusammenfügen. Dabei würde man wahrscheinlich auf die abgebildeten Lösungen kommen.

Diese können als Metapher für die Sublösungen gesehen werden. Nun sollen aber die beiden Puzzlelösungen wieder akkurat zusammengefügt werden und irgendwie scheint es da mit den beiden Sublösungen nicht zu funktionieren.

Hier muss erst wieder alles auseinander genommen und neu zusammengesetzt werden. Dieses völlig neue Auseinandernehmen und »einfach« so Zusammensetzen funktioniert natürlich nicht mit komplexen Problemen. Insofern ist das Puzzlebeispiel laut unserer Definition ein eindeutiges Problem und bedurfte eigentlich keiner Zerlegung in Teilprobleme. Allerdings ist dieses Beispiel schön zum Illustrieren der Problematik von der Zerlegung komplexer Probleme in Teilprobleme. Der Fehler lag bei unserem Beispiel in der falschen Zerlegung in Teilprobleme. Die richtige Lösung ist als Bild angefügt.

 

3.3.4 Designfallen

Hierarchie von Problemen
Strukturierung über Ebenen

Lawson schreibt: »…Design problems do not have natural or obvious boundaries but, rather, seem to be organised roughly hierachically. It is rarely possible to discern precisely how far above the stated problemone should begin and how far below one should call a halt…«. Ausgehend von diesem Zitat kann man Designprobleme also hierarchisch strukturieren. Dabei wird von einer Ebene in die andere das Problem analysiert – die Ebenen determinieren bzw. bestimmen die Lösung der darunter liegenden Ebene. Welche Hierarchie die Ebenen haben, muss der Designer festlegen. Diese ergeben sich aber meist logisch aus dem jeweiligen Kontext. Allerdings sollte auch hier auf die richtige Hierarchie der Ebenen geachtet werden, sonst können Zusammenhänge nur schwer erkannt werden und der Entscheidungsfindungsprozess bzw. Designprozess verkompliziert sich unnötig. Designprobleme sind also multidimensional und in wie auch zwischen den Ebenen interaktiv.

 

Probleme, die auf einer höheren Ebene angelegt sind

 

Die Vier grundsätzlichen Formen des Designprozess

 

Anekdote zu Problemebenen

Eine kleine Anekdote von Lawson beschreibt diese Fehlerquelle beim Problemlösen sehr gut: Lawson, der Architekt ist, sollte für einen Freund einen Anbau an dessen Haus entwerfen. Allerdings war das Haus groß genug und bot auch noch Raum für ein Extrazimmer – trotzdem wollte der Kunde unbedingt einen Anbau. Allerdings war dies kaum möglich, ohne den Garten zu verkleinern oder das Dach zu entfernen – jede Lösung war also mit erheblichem Aufwand und großen Investitionen verbunden. Lawson wunderte sich doch sehr über seinen Kunden, der eigentlich unbedingt mehr Platz wollte, obwohl er eigentlich schon genug Räume hatte. Seine Lösungen würden neue, große Probleme entstehen lassen und eines Tages redete er mit seinem Kunden über die Möglichkeit, dass die Eltern des Kunden einen Schlafplatz in seinem Haus finden, wo sie nicht gestört werden von der lauten Musik des auch im Haus wohnenden Teenagers. Und hier ging Lawson auf einmal ein Licht auf: Das Problem war nicht der Platz, sondern die akustische Dämmung des Hauses, bzw. die laute Musik des Kindes des Kunden. Anfangs als Witz von ihm geäußert, wurde diese Bemerkung jedoch vom Kunden sofort umgesetzt: Das Kind bekam Kopfhörer und so spart der Kunde Geld, Lawson Zeit und alle sind glücklich.

Briefing dekonstruieren

Hier haben wir es gleich mit zwei Fehlerquellen zu tun: Zum einen, dass die Problemeruierung, die vom Kunden vorgenommen wird, nicht unbedingt auf das eigentliche Problem zeigt, sondern manchmal nur auf die Symptome des Problems. Deshalb sollte das Briefing des Kunden dekonstruiert bzw. zerstört werden, um die einzelnen Teile genauer analysieren zu können. Das Briefing des Kunden sollte genau analysiert werden (auch die Verschiebung des Problems kann hierbei eintreten) und der Designer sollte auch keine Scheu haben, das Briefing umzuformulieren, wenn es nötig ist. Natürlich muss dies immer richtig kommuniziert werden. Wenn das eigentliche Problem nur ein Symptom eines höher angelegten Problems ist, erzeugt die Lösung meist neue, gleichwertige oder größere Probleme und kann das Symptom meist nur verlagern oder kurzfristig lindern. Das Briefing sollte anfangs möglichst divergent untersucht werden.

Analyse (Recherche) begrenzen – Wissen wann Schluss ist

Allerdings muss mit dieser divergenten Vorgehensweise sehr vorsichtig umgegangen werden – schnell steigt man in den Problemebenen weiter nach oben und entfernt sich immer weiter von der eigentlichen Intention bzw. vom eigentlichen Briefing, was nicht unbedingt schlecht ist, aber irgendwann landet man in Systemebenen, auf die man als Designer keinen Einfluss mehr hat. Außerdem sollte auch das Modell von Bill Newkirk bedacht werden: Die Analyse und Synthese befinden sich in Wechselwirkung zueinander.

Kein natürliches Ende von ISPs

Lawson bemerkt hier, dass es kein natürliches Ende des Designprozesses gibt. Auch das Problem wird niemals absolut gelöst sein. Es wird immer Zweifel geben und hier muss der Designer aufgrund seines Wissens und seiner Erfahrung entscheiden, wann er aufhören muss. Dies sollte der Fall sein, wenn es die Bedeutung nicht mehr hergibt. Viele (junge) Designer verlieren sich im Detail- bzw. Mikrodesign. Problematisch hier ist, dass mit sehr viel Aufwand nur noch wenig zur Lösung beigetragen werden kann.

Ressourcen im Auge behalten

Schnell kann sich der junge, unerfahrene Designer in der Analyse bzw. Recherche verlieren und sich so ewig im Kreis drehen, das Problem immer neu formulieren ohne jemals anzufangen »zu machen«. Mann sollte hier auch immer die Ressourcen (Zeit, Geld, Personal) im Hinterkopf behalten, die eventuell bei einer Neudefinition des Problems mit dem Kunden auch variabel sind, aber eben nur, wenn dem Kunden klargemacht werden kann, dass seine Investition auch wirklich nachhaltige Auswirkungen haben.

Probleme richtig hinterfragen – Blindes losarbeiten vermeiden

Newkirk hin oder her, bevor man mit der Synthese anfängt, sollte man das Problem, soweit wie es die Komplexität des Problems zulässt, verstehen. Das blinde Drauflosarbeiten hat meist zur Folge, dass man für den Papierkorb arbeitet. Leider wird dann erst bei der Evaluation der Lösung klar, dass Teile des Problems nicht oder nur unzureichend gelöst wurden. Es wurde bereits beleuchtet, dass komplexe Probleme es nicht zulassen, den gesamten Problemraum am Anfang des Prozesses zu konstituieren und dass die Evaluierung diesen Problemraum auch noch verschieben kann.

Das ist aber kein Freischein für den Designer, blind los zu arbeiten und dann auf seinem Weg zu merken, dass er in eine völlig falsche Richtung gearbeitet hat. Lawson benutzt hier das Gleichnis eines Puzzles. Puzzles, Kreuzworträtsel oder auch Sudokus sind bei den Menschen sehr beliebt, weil es ihnen innewohnt, Aufgaben zu lösen und dadurch Befriedigung zu erfahren. Allerdings haben wir ja bereits festgestellt, ist ein Designproblem von sehr komplexer Natur und ein Puzzle kann in die Kategorie »eindeutige Probleme« eingeordnet werden. Dennoch haben Designprobleme teilweise Puzzlecharakter. Die Gefahr, wenn ein Designer ein Problem wie ein Puzzle zu lösen versucht, ist, dass Regeln und Elemente sehr schnell akzeptiert werden können (man will ja auf dem schnellst möglichen Weg das »Rätsel« lösen) und nicht kritisch hinterfragt werden.

Als Beispiel kann hier das angefügte Bild herhalten

 

Beispiel für falsche Problemannahmen

Die Aufgabe ist, alle neun Punkte mithilfe von vier Linien zu verbinden. Der Stift darf dabei nicht abgesetzt werden. Viele Menschen, denen dieses Rätsel gezeigt wird, orientieren sich automatisch an Rastern und versuchen, es nicht zu verlassen. Diese Regel wurde jedoch nie genannt. Die Lösung ist, wenn man nicht von dieser ungenannten, unbewussten Regel beeinflusst wird, relativ einfach und im Bild dargestellt. Wenn man jedoch von der Regel ausgeht, die nie genannt wurde, nämlich dass das Raster nicht mit dem Stift verlassen werden darf, ist das Rätsel unlösbar.

Alles hinterfragen

 

 

Dieser Umstand illustriert gut, dass alles hinterfragt werden muss. Man kann sich damit helfen, indem man Regeln aufschreibt, dann wird genau klar und nochmal reflektiert, was man nicht darf bzw. darf und daraus kann man einfach erschließen, was man nicht darf bzw. was man darf, also was zulässig ist.

Die Bildfalle

 

Simulation und Realität

Durch den Computer, aber auch durch andere Neuerungen haben wir heute viele Möglichkeiten, Systeme und Sachverhalte zu simulieren. Das Problem solcher Simulationen ist, dass es immer nur Simulationen bleiben werden und diese somit auch nicht unbedingt in der Realität funktionieren müssen. Simulationen unterliegen immer gewissen Grenzen. Oft wird simuliert, um etwas darzustellen – z.B. 3D-Modellierungsanwendungen. Das Problem bei solchen Anwendungen ist, dass es eben nur ein Bild ist und physikalische oder andere Gegebenheiten nicht simuliert werden können. Insofern sollte sich ein Designer im Schaffungsprozess nicht so sehr auf Simulationen zur Überprüfung verlassen, sie sollten nur für die Darstellung (des hoffentlich vorher Überprüften) genutzt werden. Als Simulation kann schon das einfach gezeichnete Bild gesehen werden. Und nur, weil man etwas abbilden kann, heißt es noch lange nicht, dass es so in der Realität existieren könnte.

Kluft zwischen Designer, Auftraggeber und Kunde

 

Es wurde bereits die Anekdote des Architekten über das zu laute Musikhörverhalten des Kindes des Kunden beschrieben. Die Geschichte, in der der Kunde auch gleichzeitig Nutzer ist, trifft bei manchen Designproblemen nicht zu. Der Designer arbeitet zwar für den Kunden, also den Auftraggeber, allerdings versucht der Auftraggeber seine Produkte wiederum an den User zu verkaufen. Man hat es hier mit drei Parteien zu tun. Der Designer kommt anfangs nur mit dem Auftraggeber in Kontakt und muss sich mit ihm über die Wünsche des Kunden auseinandersetzen. Denn der Designer arbeitet zunächst für den Auftraggeber, aber indirekt auch für den Benutzer des Produktes, also den / die Kunden des Auftraggebers. Eine natürliche Lücke ist auf der einen Seite zwischen dem Auftraggeber und Designer, aber es befindet sich noch eine weitere Lücke in diesem System: Die Kluft zwischen Auftraggeber und Kunden des Auftraggebers, also dem Endnutzer. Das Problem oder die Herausforderung für den Designer ist hier die beiden Lücken zu schließen bzw. so klein wie möglich zu halten. Hierfür sollten, besonders bei sehr komplexen Problemen, auch Soziologen oder Psychologen eingebunden werden.

Fruchtbare Diskussion

Weiterhin sollte beachtet werden, dass, wenn der Auftraggeber über seine Kunden redet, das auch nur eine subjektive Sicht ist und die Lücke zwischen dem Auftraggeber und seinem / n Kunden eventuell sehr groß sein kann. Das Problem kann man als Analogie zur stillen Post sehen. Aus der Interpretation des Auftraggebers über die Wünsche seines Kunden wird eine Interpretation des Designers über die Interpretation des Auftraggebers über die Wünsche seiner Kunden. Und am Ende kommt beim Designer eventuell ein sehr verzerrtes Bild über die Wünsche des eigentlichen Kunden an. »User Requirment Studies« und andere Methoden, die direkt dem Endnutzer durchgeführt werden, können hier helfen, Lücken zu schließen. Das Briefing mit dem Auftraggeber sollte deshalb aus Kommunikation und fruchtbarer Diskussion bestehen. Hierfür werden dem Designer auch sehr viele Social Skills abverlangt, da diese konstruktive Kommunikation nicht im Feld des Auftraggebers liegt, sondern allein dem Designer zugeschrieben wird, der als Dienstleister für den Auftraggeber auch auf diesen eingehen muss.

3.3.5 Blackboxdesign – Glassboxdesign

Externalisierung des Designprozesses

Zusammenarbeit mit anderen Disziplinen

In einer technologischen, komplexen Welt werden immer mehr Probleme im Verbund mit anderen Experten (teils aus der Designdisziplin, teils aus anderen Disziplinen) gelöst. Teamarbeit ist das Stichwort. Grundlage dieser Teamarbeit ist der nachvollziehbare Prozess für jedes Mitglied des Teams, welches ein bestimmtes Problem bzw. Thema bearbeitet. Jones sieht dabei zwei Modelle des Designprozesses:

Blackboxdesign

Keine bewusste Kontrolle

Dieses Modell impliziert, dass der wichtigste Teil des Designprozesses im Gehirn des Designers abläuft – außerhalb seiner bewussten Kontrolle. Dieses Modell kann, holistisch auf den Designprozess angewendet, auf die Gegenseite des rationalistischen Designs gestellt werden. Viele praktizierende Designer stimmen diesem Modell zu. Da unser Gehirn bzw. die Vorgänge noch nicht weitreichend genug erforscht sind um dieses Phänomen zu erklären, ist dieses Modell sehr gut geeignet, um den Designer bzw. dessen Handlungen zu mystifizieren. Klar ist, dass alles was irgendwann in unserem Leben bewusst oder unbewusst wahrgenommen wird, hiermit in den Prozess einfließt.

Ein unbewusstes, divergentes Vorgehen beschreibt diesen Vorgang wohl am besten. Unser Gehirn sucht hier nicht nur Lösungen für den aktuellen Input, sondern sucht unbewusst auch Lösungen für in der Vergangenheit aufgenommene Inputs und überlagert diese aktuellen und vergangenen) Inputs miteinander:

»…Everything that is absorbed and registered in your mind adds to the collection of ideas stored in the memory: a sort of library that you can consult whenever a problem arises. So, essentially the more you have seen, experienced and absorbed, the more points of refernce you will have to help you decide which direction to take: your frame of refernce expands…«

Kein eindeutiger Lösungsprozess

Der Designer ist nicht in der Lage zu erklären, wie er zu seiner Lösung gekommen ist – er hat einen Heureka-Moment, ein » …leap of insight…«. Die Lösung ist einfach da, ohne das der Designer bewusst an der Lösung gearbeitet hat. Das hat einige Nachteile – er kann den Lösungsprozess nicht steuern und somit auch nicht den Zeitpunkt, wann dieser »leap of insight« eintritt. Henri Poincarè hat hier eine kleine Geschichte, welches dieses Ereignis gut illustriert:

»Leap of Insight«

Der Mathematiker reflektiert über seine kreative Erreichung seiner mathematischen Errungenschaft: Poincarè beschäftigte sich mit der Fuchsschen Funktion. Anfangs saß er zwei Wochen lang an seinem Schreibtisch und beschäftigte sich damit, ob so eine Funktion überhaupt existieren könnte. Er versuchte verschiedene Kombinationen, anfangs jedoch immer mit negativen Ergebnissen. Eines Abends bzw. Nachts konnte er nicht richtig schlafen, da er vorher viel Kaffee getrunken hatte und beschloss sich nochmals der Fuchsschen Funktion zu widmen und siehe da: Bis zum nächsten Morgen hatte er eine Klasse von der Fuchsschen Funktion ermittelt, die er niederschrieb. Aber das war noch nicht das Ende seiner Arbeit – das Ergebnis dieser Nacht war die Einsicht, dass er seine Ideen noch weiter vorantreiben muss. Allerdings wurde seine Arbeit an der Fuchsschen Funktion zu dieser Zeit von einer geologischen Expedition unterbrochen. Auf dieser Expedition vergaß er das Problem absolut, bis er in einen Bus einstieg und in diesem Moment kam ihm ein Geistesblitz, er hatte die entscheidende Idee zur Lösung der Fuchsschen Funktion, obwohl er sich nicht bewusst mit seinem Problem auseinandergesetzt hatte.

Heureka Moment

Diesen Geistesblitz nennt man auch Heureka-Moment. Heureka ist griechisch und bedeutet »…Ich habe es gefunden…«. Dieser Ausruf geht zurück auf Archimedes von Syrakus, der nackt durch die Stadt gelaufen sein soll, nachdem ihm beim Baden das Archimedische Prinzip eingefallen ist.

Poincarès Prozess kann man in verschiedene Arten des »Denkens« einteilen:

Beschreibung des »Leap of Insights«

Die Anfangsphase stellt eine intensive Recherche über das Problem dar. Darauf folgt ein Zeitraum der mentalen Entspannung. In der dritten Phase erscheint dann die Lösung als Geistesblitz, meist an einem ungewöhnlichen Ort bzw. zu einer ungewöhnlichen Zeit, in der man sich nicht bewusst mit dem Problem auseinandergesetzt hat. Diese Phase haben viele Designer zum Beispiel vor dem Schlaf oder direkt am Morgen, nach dem Schlaf. Scheinbar also, wenn das Gehirn seine Gedanken schweifen lässt. Lawson beschreibt dieses Tagträumen als »…sort of uncontrolled stream of consciousness which in itself can be useful to designers but is certainly not their main tool…«.

Kritik am Blackboxdesign

Prozess muss erfahrbar gemacht werden

Aber eben gerade das unbewusste Schweifenlassen von Gedanken ist nicht wirklich konstruktiv für die Teamarbeit am komplexen System, weil der Denkvorgang nicht gesteuert werden kann und ebenfalls nicht erklärt werden kann. Im Team muss der Prozess geöffnet werden, er muss auch für die anderen Teammitglieder erfahrbar und nachvollziehbar sein und darf eben nicht beliebige, unerklärbare Outputs geben, weil diese von den Teammitglieder nicht inspiziert und evaluiert werden können, weil diesen Outputs die Grundlage fehlt und gerade hier, sollte man sich ein wenig mehr an der Wissenschaft orientieren. Wenn ein Mathematiker sagt, dass ist so, weil ich mir das so gedacht habe, würde ihn die Mathematikergemeinschaft wahrscheinlich auslachen. Mathematiker haben eine formale Sprache, in der sie untereinander ihren Weg kommunizieren und sie haben Operationen und Methoden, die sie anwenden können, um zu Lösungen zu kommen. Dadurch wird ihr Lösungsweg für andere nachvollziehbar und kritik- bzw. verbesserungsfähig. Das gleiche gilt natürlich auch für die Naturwissenschaften. Die Methoden und mit ihnen der Designprozess, können diese Nachvollziehbarkeit des Designprozesses bieten.

 

Glassboxdesign

Um das Glassboxdesign zu charakterisieren, kann man sich die Kriterien anschauen, die Jones für die Anwendung dieses Modells definiert:

Kriterien für das Glassboxdesign

»…
1. Objectives, variables and criteria are fixed in advance
2. Analysis is completed, or at least attempted, before solutions are sought
3. Evaluation is largely linguistic and logical (as opposed to experimental)
4. Strategies are fixed in advance; these are usually sequential but may include parallel operations, conditional operations and recycling
…«

Diese Kriterien markieren das Verhalten des Designers als rational und systematisch und könnten ihn so als analog zum Computer funktionierend sehen. Er agiert mit den Informationen, die ihm zur Verfügung stehen und folgt einer vorgefertigten Sequenze aus Operationen und Methoden. Diese Annahme ist sicherlich berechtigt, kann aber nicht komplett auf das Glassboxdesign angewendet werden. Da der Designer hier auch schon Entscheidungen mit subjektiven Kriterien trifft, die er allerdings, im Unterschied zum Blackboxddesign, begründen kann. Und das ist der Unterschied zum Computer. Der Glassboxdesigner ist in der Lage auf seinem Weg zum Ziel, durch Reflexion seines Prozesses, den Weg auch zu ändern. Weiterhin ist er auch immer ein Individuum in der subjektiven Gesellschaft und kann durch Empathie andere Sichtweisen, Kriterien und Bedürfnisse verstehen und bei seinen Entscheidungen miteinbeziehen – abhängig von seiner eigenen Gewichtung der Sichtweisen.

Kritik am Glassboxdesign

Eindeutiges Problem

Kritik am Glassboxdesign kann kaum angewandt werden, weil es an sich nichts Schlechtes ist. Andererseits müssen eben, um das Modell des Glassboxdesigns anzuwenden, der Weg und das Problem weitestgehend feststehen und dies ist nicht immer der Fall. Allerdings sollte im Prozess, soweit es möglich ist, das Glassboxdesignmodell dem Blackboxdesignmodell vorgezogen werden.

Fazit Glassboxdesign vs. Blackboxdesign

Glassboxdesign für Externalisierung

Im Hinblick auf die Externalisierung des Designprozesses ist, wie bereits beschrieben, das Glassboxdesignmodell dem Blackboxdesignmodell vorzuziehen. Es ermöglicht anderen den Lösungsprozess nachzuvollziehen und auch Eingriffe und Verbesserungen in diesem Prozess vorzunehmen. Weiterhin ist das Blackboxmodell für die Akzeptanz und Fundamentierung der Designdisziplin nachteilig. Mit ihm wird der Designer zum unberechenbaren Element im Prozess, da seine Vorgehensweise unbewusst ist und auch sein Lösungsweg nicht nachvollziehbar ist – Ideen und Lösungen sind einfach da. Das Blackboxmodell trägt zur Mystifizierung des Designers bei.

Generell kann man sagen, dass die Strukturierung des Designprozesses über das Glassboxdesignmodell erfolgen muss, die einzelnen Anwendungen der Methoden müssen plausibel und für andere nachvollziehbar sein. Eine bewusste Gestaltung des Prozesses erhöht auch die Produktivität, die Interaktion und das Ergebnis im Team. In den Methoden kann die Anwendung des Blackboxdesignmodells erfolgen – z.B. beim Brainstorming, wo nicht jede Idee oder jeder Einwurf begründet werden muss.