2.6 Designprocess von Maver & Marcus

1970 | Designprocess von Thomas A. Marcus und Thomas W. Maver

Thomas A. Marcus, Professor für Baukunde und Architektur in Glasgow und Thomas W. Maver haben ihr Modell aus der Sicht der Architektur entwickelt und 1970 veröffentlicht. An diesem Modell wird deutlich, dass ein Designmodell beides braucht – eine Entscheidungssequenz und einen Designprozess, wobei die sprachliche Trennung an dieser Stelle nur verdeutlichen soll, dass hier besonderes Augenmerk auf die Entscheidung des Designprozesses gelegt wird.

Abfolge von Entscheidungen

Das Neue oder untypische an diesem Modell ist, dass die meisten Modelle von einer Evaluation von Information ausgehen, worauf eine Analyse und eine Synthese folgt, während bei diesem Modell der Designprozess mehr eine Abfolge von Entscheidungen ist. Diese Entscheidungen sind in drei Ebenen angelegt – im Entwurfsplan, im Entwurfsdesign und im detaillierten Design. Am Ende jeder Ebene steht die Entscheidung, die in eine neue Ebene einleitet. Weiterhin wird die Einschätzung nach der Synthese als eigenständiger Punkt charakterisiert und könnte bei einer negativen Einschätzung wiederum rückwärts gerichtet in die Synthese führen. Die Definition der einzelnen Schritte wird wie folgt von Lawson dargelegt:

Definition der einzelnen Phasen

Analyse:

Die Erkundung von Beziehungen und Vernetzungen, das Erkennen von Mustern und Wiederholungen in den Informationen und die Klassifikation von Zielen.

Synthese:

Das Vorwärtstreiben der Erkenntnisse aus der Analyse, nun sollte auch die Umsetzung bzw. die Transformation der gesammelten Informationen und die Informationsbeziehung transformiert und eine Resonanz zum eingangs festgelegten bzw. ermittelten Problem hergestellt werden.

Auswertung:

Die sich aus der Synthese ergebende Lösung sollte nun mit dem in der Analyse formulierten Ziel abgeglichen werden und bei keiner oder unzureichender Übereinstimmung wird nun wieder mit dem neuen Wissen aus der Auswertung der Umsetzung in die Synthese gesprungen. Andernfalls kommt es zu einer Entscheidung und falls diese positiv ausfallen sollte, wird in die nächst tiefere Ebene gesprungen.

Was bedeutet das für den Designprozess?

Ständige Reflexion

Die ständige Reflexion der erbrachten Leistung wird hier deutlich, durch die Teilung in drei Ebenen, wobei an jeder Ebene am Ende eine Entscheidung steht, die in die nächsttiefer liegende Ebene führt, also das Projekt weiter vorantreibt.

Einschätzung & Entscheidung

Die Hälfte dieses Modelles besteht aus Einschätzungen und Entscheidungen. Die Synthese (also die Umsetzung), die von vielen Designern als der eigentliche Designprozess gesehen wird, spielt in diesem Modell eine sehr untergeordnete Rolle. Durch die Betonung der Auswertungs- und Entscheidungsphase wird deutlich, dass die eigentliche Umsetzung nur einen geringen Anteil am lösungsorientierten Designprozess haben kann.

Strukturierung des Prozesses

Weiterhin ist die komplette Trennung von Plan, grobem Design und detailliertem Design ein Schritt zur besseren und effizienteren Strukturierung – auch wenn, wie weiter oben schon erwähnt, dieser Ansatz auch kritisch betrachtet werden muss und in einigen Fällen zum kompletten Verwerfen der bereits gefundenen (Teil-) Lösungen führen könnte. Dieser Rücksprung ist in diesem Modell jedoch nicht vorhergesehen, obwohl er nicht auszuschließen ist.

2.7 Seven Step Process von Koberg & Bagnall

1972 | Seven-Step process as a cascade with feedback von Don Koberg und Jim Bagnall

Wasserfall Modell

Dieses Modell veröffentlichten Don Koberg und Jim Bagnall in ihrem Buch »Universal Traveler: A Soft-Systems Guide to Creativity, Problem-Solving, and the Process of Reaching Goals«. Dieses Modell besteht aus sieben Schritten, die untereinander alle rückläufig erreichbar sind.

Rückkopplung

Damit wird die Rückkopplung in jeden vorangegangenen Schritt möglich und löst den linearen Ansatz des Prozesses völlig auf. Dieses Modell ist auch heute noch für viele Designer so oder in einer leicht abgeänderten Adaption richtungsweisend beim Designprozess, bzw. beim Designen. Das Modell kann auch so verstanden werden, dass man immer einen Schritt zurückgeht, seine Ergebnisse im vorausgegangenen Schritt überprüft und abgleicht, um dann wieder zu diesem Schritt zurückzukehren und von diesem dann zum nächsten Schritt zu wechseln.

Rückläufige Prüfung

Zur Erreichung des nächsten Schrittes muss immer rückläufig gegen geprüft werden. Damit wird der lineare Ansatz, der komplett oder teilweise in anderen System erkennbar ist, in diesem Modell komplett aufgehoben. Koberg und Bagnall sehen den Designprozess als ein verzweigtes System und merken außerdem an, dass »…the PROBLEM-SOLVING PROCESS does proceed endlessly. The ultimate version would have to be SPIRAL – a continuum of sequential round-trips progressing ad infinitum…«

Accept Situation & Analyze

Das Modell beginnt mit der Akzeptanz einer Situation, was darauf hindeuten soll, dass eine Problemsituation erkannt wurde, woraufhin sich eine Analyse anschließt. In dieser Analyse wird die Umgebung des zu designenden Artefakts untersucht – weitere Fragen schließen sich an: Warum designt man das Objekt / Artefakt? Welche Bedürfnisse knüpfen sich an das zu lösende Problem? Was gibt es noch? Wer benutzt es? Wo kann man es verkaufen? Und so weiter …

Define

Beim dritten Schritt (Define) geht es um die Definition von den angestrebten Zielen. Was sind die Leitsätze, die keinen Kompromissen unterliegen dürfen? Welche Qualitäten braucht das Produkt? Es entsteht ein Differenzierungsanspruch des Designs. Am Ende dieses Schrittes steht eine Liste mit Kriterien an das Design.

Ideate

Der vierte Schritt (Ideate), die Ideenbildung, wird geprägt von einem breiten, divergenten Spektrum an Ideen – Quantität statt Qualität! Wenn dann ca. drei bis fünf Ideen vorliegen, für die man brennt, folgt der fünfte Schritt (Select), das Auswählen von Ideen.

Select, Implementation, Evaluate

Die Selektierung erfolgt in der Regel nach Umsetzbarkeit, ökonomischen Gesichtspunkten, Einzigartigkeit der Idee und anderen eventuell projektspezifischen Gesichtspunkten. Wurde nun eine (oder mehrere) Ideen (meist im Team) ausgewählt, geht es zum sechsten Schritt, der Implementation oder auch Umsetzung. Nun wird diese umgesetzt und dann im siebenten Schritt, der Evaluation, überprüft, ob diese Umsetzung so funktioniert. Wichtig ist hier, metaphorisch einen Schritt zurückzutreten und wieder (referenziell zum Anfang (Analyse)) zu vergleichen, ob das Endprodukt mit den anfangs definierten Zielen übereinstimmt.

Herleitung der sieben Phasen

Im Bild sieht man Kobergs und Bagnalls Herleitung ihrer sieben Schritte im Designprozess. Als Ausgangspunkt diente ihnen die Analyse und Synthese, welche schrittweise differenziert und konkretisiert wurden. Die matrixartige Darstellung macht eine nachträgliche Zuordnung der sieben Schritte zur Analyse bzw. Synthese möglich und zeigt somit auch den grundlegenden Charakter der jeweiligen Schritte.

Was bedeutet das für den Designprozess?

Überprüfung Ziel & Anforderung

Das Modell von Koberg und Bagnall ist ein auf Feedback basierender rückkoppelnder Prozess, in dem der Designer ständig überprüft, ob die Ziele / Anforderungen der vorausgegangenen Phase mit der aktuellen Phase übereinstimmen. Wie bereits erwähnt, wird hier die Linearität komplett aufgelöst – die Rückkopplung wird oft auch mit einem Wasserfall verglichen.

Ständige Feedbacks

Dieser Rückkopplungsprozess ist sicherlich aufwendiger als ein linearer Prozess. Dafür kann man bei diesem Prozess sicher sein – sollte man ständige Feedbacks in den Prozess einfließen gelassen haben, sodass das Endprodukt auch den, im Anfang definierten Zielen, entspricht. Auch wenn in diesem Modell das Kundenbriefing nicht erwähnt wird und scheinbar das Problem direkt vom Designer erkannt und definiert wird, kann man es doch als gutes Beispiel dafür nehmen, dass die Analyse und auch die darauffolgenden Stufen den ersten Schritt (in diesem Fall das Akzeptieren der Situation) beeinflussen und neu definieren können. Insofern ist Jane Darkes Äußerung, dass Briefing und das Designen stark zusammenhängen und sich gegenseitig beeinflussen, deutlich erkennbar. Später wird auf diesen Umstand noch einmal deutlicher eingegangen.

2.8 Creative process nach Bryan Lawson

1980 | Creative process nach Bryan Lawson

Bryan Lawson, der Professor an der University of Sheffield ist, unterrichtet Architektur und hat sich viele Jahre mit dem Designprozess an sich beschäftigt und kann hier auch eine Vielzahl an Veröffentlichungen vorweisen. Nichtsdestotrotz ist seine Perspektive auf den Designprozess geprägt von der Architektur (im weitesten Sinne vom Interiordesign) und geht damit eindeutig in Richtung Produktdesign. Jedoch ist die Trennung von Design und Architektur in Amerika nicht so sehr ausgeprägt wie in Deutschland.

First Insight

Sein Modell, angelehnt an das Modell von George F. Kneller, besteht aus fünf Phasen: Die erste Phase (First Insight) beschreibt das Erkennen eines Problems und die Einsicht, dass dieses lösbar ist bzw. gelöst werden kann. Damit meint Lawson die klare Definition des Problems. Sein markanter Ansatz bei diesem Modell ist, die eindeutige und klare Definition des Problems. Hier sieht er Schwierigkeiten, die den späteren Prozess, falls das Problem nicht klar definiert und erkannt wurde, behindern können.

Zurücktreten von konkreten Kontexten

Dabei fordert Lawson, wie bereits weiter oben beschrieben, deutlich, das Zurücktreten vom konkreten Kontext und die Untersuchung anliegender Felder (bzw. Ebenen) – auf denen das Problem schon eher angelegt sein könnte.

Preparation

Im nächsten Schritt, der »Preparation« wird bewusst versucht, eine Lösung für das definierte Problem zu finden, im Sinne einer Zielsetzung. Lawson verweist hier auf eine enge Verstrickung der ersten und zweiten Phase, da sich mit der Zielsetzung neue Probleme auftun, die in der Formulierung des Problems dem Designer nicht bewusst waren oder eben erst durch eine Beleuchtung der Ziele des Designs an das Tageslicht kommt. Insofern kann aus der Zieldefinition eine Schwierigkeit entstehen, was es nötig macht, zur ersten Phase zurückzuspringen und das Problem neu bzw. konkreter zu formulieren.

Incubation

Die nächste Phase, die »Incubation«, wird von Lawson als Phase ohne großen Aufwand beschrieben und beschreibt eher eine unbewusste Auseinandersetzung mit der Lösung bzw. dem Problem. Nach Lawson ist die Hirnforschung noch nicht so weit, um die Abläufe dieses Vorgangs im Gehirn im Detail zu beschreiben. Er führt hier ein schönes Beispiel von dem Mathematiker Henri Poincarè ein, der diese undurchsichtige Phase anhand eines persönlichen Beispiels beschreibt. Wir werden später auf die Phase der »Incubation« vertieft eingehen.

Illumination

Die Phase der »Illumination« folgt als Ende der Phase der »Incubation« und stellt sozusagen den (meist spontanen) Einfall der Idee dar. Lawson vermutet, dass in der Phase der »Incubation« unbewusst auch Gedankengänge gestoppt werden und als Konsequenz darauf, neue Ansätze und Gedankengänge entstehen, die, so sie sich nicht als Sackgasse herausstellen, letztendlich zum »leap of Insight« manifestieren.

Verification

Wenn die Idee dann da ist, folgt die Phase der »Verification« – in der die Idee überprüft, evaluiert, weiterentwickelt und destilliert wird. Lawson erinnert hier auch, dass es auch wenn seine Modell durch die Pfeile in einer Richtung eine Linearität nahelegt, immer wieder zu Rücksprüngen kommen kann, wenn sich z.B. in der Verifikationphase herausstellt, dass etwas nicht zur Problemdefinition passt, bzw. die Problemdefinition wieder umgeschrieben werden muss und so auch die Zieldefinition überarbeitet werden muss.

Was bedeutet das für den Designprozess?

Mystifizierung der Ideenfindung

Lawson, für den Design und Kunst verknüpft sind, betreibt oft eine gewisse Mystifizierung der Ideenfindung, was man bei seinem Modell auch als kritisch sehen kann. Der Designer, auch wenn er vorher müßig recherchiert und Probleme analysiert, setzt sich in der Phase der »Incubation« einfach zurück und »wartet« auf eine Idee. Sicherlich ist dieser Geistesblitz noch nicht hinlänglich erforscht worden, um genaue Aussagen darüber zu machen, dennoch sollte man sich in einem Modell nicht auf Wissenslücken ausruhen, sondern versuchen, einen anderen Definitionsweg zu gehen, zumal in der Wirtschaft diese, von der Dauer her, ungewisse Inkubationszeit kaum vertretbar ist. Heureka-Momente sind sicherlich nicht auszuschließen, dennoch muss es einen Weg geben (durch Methoden und Kreativitätstechniken) diese »Incubation«-Zeit zu stimulieren und zu verkürzen. Mit seinem Modell unterstützt er eher das sogenannte Blackbox-Design, was eher kritisch zu sehen sein sollte und zur Mystifizierung des Designprozesses beiträgt.

Züruckspringen erwünscht

Auch er unterstützt ein Zurückspringen in der Struktur seines Modells, was eine festgefahrene, unreflektierte Umsetzung von Scheinlösungen verhindern soll, bzw. das Problemfeld neu definieren und ausweiten kann. Für Lawson ist die genaue Definition des Problems von äußerster Wichtigkeit und sollte immer in ständiger Wechselwirkung mit der Definition der Zielsetzung stehen. Abschließend kann man sagen, dass Lawson sehr viel Aufschlussreiches über den Designprozess geschrieben hat, wenn auch aus der Architekten-Perspektive – sein Modell jedoch nur teilweise aufschlussreich ist, so sind die Phasen der »Incubation« und »Illumination« leicht zusammen zu fassen, während die Phase der Problemdefinition und der Recherche bzw. Analyse im Umkehrschluss zwar in Wechselwirkung stehen, jedoch in der Gewichtung nicht aus dem Modell herausstechen.

»Design is as much a matter of finding problems as it is solving them«

 

2.9 Shift of focus analysis von Newkirk

1981 | Gradual shift of focus from analysis to synthesis von Bill Newkirk

Interessante Intention

Bill Newkirk, Professor für Design an der Rhodes Island School of Design in den USA, hat Architektur und Grafikdesign studiert und, was den Designprozess im Konkreten angeht, ein sehr schwammiges Modell entwickelt. Seine Intention dabei war ein sehr interessanter Ansatz an den Designprozess. Wahrscheinlich ist das Modell auch deshalb sehr allgemein und oberflächlich ausgefallen. Ungeachtet dessen ist die Darstellung des Umstandes, dass Analyse und Synthese beim Designprozess Hand in Hand gehen, sehr gelungen.

Analyse & Synthese stehen in Wechselwirkung

Wie bereits bei Lawson angedeutet, ist der Umstand, dass Analyse und Synthese in Wechselwirkung und Rückkopplung stattfinden, hier noch besser abgebildet. Auch Lawson kommentierte Newkirks Modell: »…Most of the maps of the design process which we have looked at seem to resemble more closely the non-designer, scientist approach than that of the architects: first analysis then synthesis. For the designers it seems, analysis, or understanding the problem is much more integrated with synthesis, or generating a solution…«. Dieses Zitat fasst Newkirks Modell sehr gut zusammen, obwohl noch zu beweisen wäre, dass die Synthese beim Designprozess gleichzeitig mit der Analyse startet. Dies werden wir später noch untersuchen.

Was bedeutet das für den Designprozess?

Rudimentäre Darstellung

Die sehr rudimentäre Darstellung ist natürlich nicht geeignet, wenn man den Designprozess konkret analysieren will. Aber in Newkirks Ansatz wird schnell klar, dass im Fortschreiten des Projektes die Gewichtung der Analyse abnimmt, während im Umkehrschluss die Synthese zunimmt und die Analyse bis zum Ende des Projektes nicht komplett verschwindet. Unklarheit wird demnach durch die Analyse in die Synthese (also das Artefakt) transformiert, um dann am Ende ein komplettes Produkt (Output) zu erhalten.

Amplitudenhaftes springen zwischen Analyse & Synthese

Die 45°-Diagonale geht zurück auf das Schema und müsste in der Realität eine wellenförmige Linie sein, die amplitudenhaft immer ein bisschen hauf und ab geht, während sie am Ende doch zu Analyse=0 und Synthese=100 konvergiert.

2.10 VDI 2221 von Cross

1993 | Die Konstruktionsmethodik VDI 2221 von Nigel Cross

Computergestützer Prozess

Die Konstruktionsmethodik des Vereins deutscher Industriedesigner bezieht sich auf Christopher Alexanders und Serge Chermayeffs »Community and Privacy« (1963) – ein Buch inspiriert von dem Einzug der Computer in der Architektur bzw. im Architekturprozess. Es ging ihnen um die »decomposition and recombination« als Anforderung an die konkrete Architektur.

Komplexe Sachverhalte in einfache zerteilen

In der Konstruktionsmethodik des VDI geht es um die Erkennung und Analyse eines Problems. Um dies besser und effizienter lösen zu können, selbst bei hoher Komplexität, wird das Problem in Teilprobleme »zerbrochen«, welche dann, jedes für sich, einfacher gelöst werden können. So entstehen Unterlösungen, die am Ende wiederum zu einer ganzen Lösung zusammengesetzt werden können. Das hier dargestellte Modell ist nur ein Teil dieser VDI 2221, welche insgesamt 44 Seiten enthält und für Industriedesigner entwickelt wurde. Das untenstehende Diagramm ist jedoch insofern auch für Designer anderer Disziplinen interessant, indem es den Ansatz vieler Methodiker der ersten Generation darstellt, die damit auf eine immer komplexer werdende Welt reagieren wollten: Das Zerlegen von komplexen Problemen in einzelne, einfach überschaubarere Teilprobleme.

Was bedeutet das für den Designprozess?

Problem-fokussiert

Das hier betrachtete Modell aus der VDI 2221 wurde oft kritisiert, weil es problemfokussiert ist und damit den »typischen« Denkweisen der Designer, die lösungsorientiert sind, widerspricht. Der Ansatz, ein komplexitätsreduzierendes Modell bzw. eine Methode an der Hand zu haben, ist verlockend, muss jedoch kritisch betrachtet werden. So schreibt auch Lawson, dass die Aufspaltung in Teilprobleme und den daraus resultierenden Teillösungen nicht unbedingt zu einer optimalen Gesamtlösung führen kann, weil natürlich bei den Teillösungen der Gesamtkontext überhaupt keine Rolle spielt und sich die Fehlerquelle beim Zusammensetzen der einzelnen Teillösungen als fatal entpuppt.

Gegenläufige Teillösungen

Im Industriedesign mag dieser Ansatz noch vertretbar sein, geht es doch um die Aufspaltung von Funktionen und die Erfüllung eben dieser, kann es im Interfacedesign oder auch in anderen Disziplinen zu sich gegenläufig verhaltenden Teillösungen führen.

2.11 Divergence and convergence von Banathy

1996 | Dynamics of divergence and convergence von Bela H. Banathy

Designen von Systemen

Bela H. Banathy, Professor für Systemwissenschaften an der San Josè State University, hat, im Gegensatz zu den anderen bereits vorgestellten Modellen, eine ganz andere Perspektive auf den Designprozess. Sein Ansatz bezieht sich eher auf das Designen von Systemen – dennoch ist seine Darstellung nicht uninteressant für Designer, auch wenn sie den Designprozess in all seine Einzelheiten nicht holistisch beschreiben können.

Differenzierte Analyse

Seine differenzierte Sicht auf die Analyse (Transcend / Envision) kommt so in keinem der bisher vorgestellten Systeme vor. Hieran wird auch seine Perspektive deutlich, denn als Systemiker geht er von verschiedenen Vorstellungen der Realität aus und genau dieser Umstand, sollte auch in der Analyse berücksichtigt werden. So ist nach Paul Watzlawick die Sicht des Designers (der die Analyse durchführt) nur eine von vielen Sichten – die Subjektivität der einzelnen Sicht kann hier zu falschen Einschätzungen und Schlussfolgerungen führen. Genau diese Sichten sind dargestellt und werden von den abgefragten Grenzen, Designmöglichkeiten und einer Ansammlung von Wertvorstellung und Grundideen verstärkt.

Konvergenz & Divergenz

Die Konvergenz entsteht im ersten Teil durch das Treffen von Entscheidungen und als Konsequenz aus diesen Entscheidungen, durch die Zeichnung einer Zukunft bzw. einer Zukunftsvorstellung. Ist ein eindeutiges Bild der Zukunft entstanden, folgt die Synthese, also das Transformieren dieser Vorstellung in die Realität. Wobei auch hier wieder erst Divergenz herrscht, ausgelöst durch das Anfertigen von Alternativen (die auch alle zu dem jeweiligen Zukunftsbild führen könnten). Diese Divergenz wird aufgelöst durch die Evaluation der möglichen Alternativen und als Konsequenz daraus, die Entscheidung für eine der entwickelten alternativen Umsetzungen.

Evaluation erzeugt Konvergenz

Dieser Evaluierungs- und Entscheidungsprozess erzeugt Konvergenz im zweiten Feld des Diagramms und führt, nach Banathy, zum Modell der Zukunft. Wenn wir dieses Modell hier betrachten, bezieht sich das »Modell der Zukunft« natürlich auf das jeweilig entstandene Produkt.

Was bedeutet das für den Designprozess?

Design erzeugt Konvergenz

Banathys Modell kann natürlich nicht als komplettes Designmodell interpretiert werden, dennoch ist der Vorgang der Divergenz und die Auflösung dieser Divergenz, durch Entscheidungen und das Überführen in die Konvergenz, ein sehr charakteristischer Vorgang im Designprozess. Interessant ist auch, dass in seiner Darstellung die Linien, die offensichtlich Meinungen und Ansichten darstellen sollen, alle einen Ursprung (also ein Problem) haben und von da aus immer divergenter werden, bis es einen Punkt gibt, an dem sie zueinander konvergieren. Sicherlich muss der Designer diese Divergenz von sich aus erzeugen und als Reaktion auf die verschiedenen Meinungen /Ansichten / Interpretationen in Bezug auf die Ressourcen (Zeit, Geld und Personal) reagieren und diesen (theoretisch unendlich fortsetzbaren) Vorgang der Divergenz beenden, um dann durch Entscheidungen zu einer Zielsetzung zu kommen (The Image of the Future System). Dies impliziert auch, dass die Zielsetzung nicht durch das gegebene Problem determiniert ist.

Lösungen sind subjektiv

Das klingt zunächst ungewöhnlich. Zieht man hier jedoch den radikalen Konstruktivismus heran wird schnell klar, dass die Kompromisse, mit welchen bestimmte Funktionen integriert werden, rein subjektiv sind. Das gleiche Prinzip der Divergenz / Konvergenz tritt noch einmal bei der Transformation des Ziels in ein konkretes Produkt auf. Und auch hier muss der Designer (bzw. bei größeren Projekten der Projektmanager) die Phase der Divergenz hiner sich lassen, um in die Phase der Konvergenz und schließlich zum Endprodukt zu kommen.

»Participation is empowering and design is empowered by it«

2.12 Human-centered design process von Stewart

1999 | Iso 13407 Human-centered design processes for interactive systems von Tom Stewart

Benutzerorientierte Gestaltung

Dieses Modell entstammt der ISO-Norm der Benutzerorientierten Gestaltung interaktiver Systeme und ist ab 2011 unter dem Namen EN ISO 9241-210 bekannt. Diese Norm beschäftigt sich sowohl mit der Beschreibung benutzerorientierter Gestaltung als auch mit der Erläuterung zur Entwicklung interaktiver Systeme mit Schwerpunkt auf die Benutzerfreundlichkeit.

Iterative Entwicklungsprozesse

Die Norm steht für einen iterativen Entwicklungsprozess, bei dem der Nutzer und die von ihm zu erledigenden Aufgaben im Zentrum stehen. ISO 13407 stellt sich als multidisziplinärer Prozess dar, der verschiedene Techniken, Fähigkeiten und Einflüsse voraussetzt. Das Modell ist zirkulär und besteht in den jeweiligen Ausführungen aus unterschiedlichen Phasen bzw. Schritten. Im ersten Schritt wird das Arbeitsumfeld, die zu erledigenden Aufgaben und der Benutzer untersucht um als Abschluss dieser Phase ein Verständnis für diese Punkte zu entwickeln. Im gesamten Prozess wird der Nutzer mit einbezogen. Im zweiten Schritt werden die Informationen aus dem ersten Schritt genutzt, um Anforderungen an das interaktive System abzuleiten. Diese Anforderungen setzen sich dabei nicht aus den Anforderungen des Benutzers an das System zusammen, sondern hinzu kommt die Beachtung von organisatorischen, das Projekt betreffende Rahmenbedingungen, wie z.B. gesetzliche Vorgaben, finanzielle Mittel oder technische Umsetzbarkeit. Zwischen diesen zwei Einflüssen muss ein Kompromiss gefunden werden. Im dritten Schritt werden nun Gestaltungsvorschläge bzw. Gestaltungsalternativen erarbeitet, um diese in geeignete Prototypen umzusetzen. Im vierten Schritt wird der Benutzer mit dem Prototypen konfrontiert und aufgefordert, die vorher definierten Aufgaben zu erledigen, dabei wird sein Vorgehen überwacht (gegebenenfalls dokumentiert) und nach der Benutzung des Prototypen wird eine Befragung des Nutzers über seine Meinung und Erfahrung mit dem Prototypen durchgeführt. Der Prototyp wird so evaluiert und gegebenenfalls wird in eine frühere Phase zurückgesprungen (je nachdem, wo der Fehler zu suchen ist) und eine Verbesserung, aufgrund der Bewertung und Information des Nutzers, durchgeführt.

Sprünge in verschiedene Phasen

Während Dubberly diesen Prozess als Kreis darstellt, indem man nach einer negativen Evaluation wieder in die erste Phase zurückspringt, sind auch Versionen zu finden, die es ermöglichen, ebenfalls ausgehend von einer negativen Evaluation, in jeden vorangegangen Schritt zurück zu springen.

Was bedeutet das für den Designprozess?

Sicht des Softwareentwicklers

Dieses Modell wurde sicherlich aus der Sicht des Softwareentwicklers erstellt – jedoch lassen sich auch hier grundlegende Gemeinsamkeiten mit bereits vorgestellten Designprozessmodellen finden: Während der erste Schritt ganz abstrakt die Analyse bezeichnet, stellt der zweite Schritt die Zielsetzung ausgehend von der Problemlösung dar. Im dritten Schritt, der in diesem Model das Prototyping bzw. die Umsetzung für die Evaluation beschreibt, wird in anderen Modellen ebenfalls als Umsetzung und / oder als Synthese bezeichnet. Im vierten Schritt erfolgt die Evaluation mit dem Benutzer und aufgrund des Ergebnisses, wird wieder in den Kreis gesprungen oder das gewünschte Ergebnis / Produkt wurde erreicht.

Interfacedesign & Zirkularität

Im Interfacedesign (für diesen Zweig wurde diese Norm auch im weitesten Sinne geschaffen), ist dieser Vorgang ein sehr guter Ansatz um ein äußerst benutzerfreundliches Ergebnis zu erhalten – Stichwort: Usability. Gerade die Zirkularität, die sich aus der Evaluation bzw. im abstrakten Sinne aus dem Benutzer ergibt, legt nahe, dass es kein Masterkonzept zur Erstellung von Mensch-Maschine-Systemen gibt und, dass diese immer den Prototypen als Werkzeug braucht, um die Schnittstelle des Konzeptes zum User herzustellen.

One has to be able to describe
one’s methods before one
can assess or improve them – John Christopher Jones

2.13 design process von Cross

2000 | The design process must converge von Nigel Cross

Konvergenz & Divergenz gipfeln in eine Lösung

Nigel Cross, Professor für Design an der Technologiefakultät in UK Open University, beschäftigt sich bereits seit 1969 mit dem Designprozess und dabei besonders mit den Denkweisen, die die Disziplin Design erfordert. Er entwickelt viele Modelle des Designprozesses. Das hier vorgestellte beschreibt nur einen Umstand, der beim Designprozess erforderlich ist. Cross beschreibt in diesem den ständigen Wechsel zwischen Divergenz und Konvergenz des Designprozesses, jedoch im Unterschied zu Banathys Modell wird die »Amplitude« dieser Konvergenz und Divergenz im Laufe des Prozesses bzw. des Projektes immer kleiner, bis sie schließlich in eine Lösung gipfelt.

Zufällige Suche & vorgefertigte Strategie

Den Designprozess beschreibt er als Mischung der beiden Extreme des zufälligen Suchens (Divergenz) und der vorgefertigten Strategie (Konvergenz). Normalerweise sollte der Designer von Konvergenz geprägt sein, jedoch ist es manchmal im Prozess erforderlich die Suche wieder etwas zu erweitern (Divergenz) bzw. neue Ideen zu suchen – dies aber nur als Mittel, um so im Nachfolgenden mehr Konvergenz zu erzeugen.

Unterschiede der Denkweise

Cross berichtet in seinem Buch »Engineering Design Methods Strategies« davon, dass Psychologen herausgefunden haben, dass einige Menschen eine mehr konvergente Denkweise haben, während andere eine divergente Denkweise betreiben. Dieser Umstand bedeutet, dass einige Designer in konvergenten Phasen besser sind als in divergenten Phasen und umgekehrt. Dieser Umstand könnte auch genutzt werden, wenn man in einem Designteam arbeitet – dann würden die konvergenten Denker in Phasen der Konvergenz einen hohen Anteil an der Mitarbeit haben, während in divergenten Phasen andere (divergent denkende) Designer in den Vordergrund treten. Die Stärken der konvergenten Denker sind die Auswahl von Details, umsetzbare und optimale Lösungen und die Evaluation. Die divergenten Denker hingegen sind gut darin, Konzepte zu entwickeln und haben eine weite Bandbreite von groben Ideen bzw. Alternativen. Ingenieure sind meist konvergente Denker. Im Designprozess sollten beide Denkweisen eingesetzt werden.

Forderung nach Zirkularität

Auch wenn die Darstellungsweise des Diagramms scheinbar linear ist, wird durch den Kontext klar, dass Cross eine Zirkularität fordert – ausgedrückt durch eine gewisse Zielgerichtetheit (Konvergenz) im Wechsel mit einer gewissen Zieldiffusität (Divergenz). Dadurch wird ausgedrückt, dass der Weg durch den Designprozess auch durch Erfahrung und Informationen aus dem Prozess (während des Prozesses) determiniert wird.

Was bedeutet das für den Designprozess?

Richtungsänderung

Auch, wenn die Visualisierung von Cross eher auf eine Linearität hindeutet, ist seine Sichtweise ein klares Statement für die Zirkularität im Designprozess. Nach seiner Sicht ist es nicht nur möglich, sondern auch notwendig im Designprozess selber die Richtung zu ändern, bzw. nicht starr sein anfangs definiertes Ziel zu verfolgen, sondern immer wieder seinen bisherigen Stand in Bezug auf das Problem und die Lösung zu reflektieren.

 

»but within the process of reaching
that final designthere will be times
when it will be appropriate and
necessary to diverge« – Nigel Cross

2.14 Goal directed design process von Cooper

2001 | Goal directed design process von Alan Cooper

Funktionsüberladung

Alan Cooper ist kein typischer Designer – er kommt aus der Ingenieursrichtung und ist in der Softwareentwicklung tätig. Über seine Tätigkeit, besonders im Interface-Design, hat er bereits mehrere Bücher veröffentlicht, die eine bessere und leichter zu bedienende Programmoberfläche fordern. Der Umstand, so Cooper, dass zusätzliche Funktionen in Softwareprogrammen, im Gegensatz zu mechanischen Maschinen, kaum die Produktionskosten erhöhen, führt dazu, dass Programme mit Funktionen überladen werden und diese Funktionsüberladung machte die Software schwieriger zu benutzen – frei nach dem Motto: Viel hilft viel!

Usability

Dass dieses Motto nicht zutrifft, kann man an den neusten Entwicklungen in der Softwarebranche (und im Interfacedesign von Geräten allgemein) sehen: Cooper fordert eine stärkere Auseinandersetzung mit der Usability und Benutzerfreundlichkeit von Software und sieht hier auch den Schlüssel bzw. das Problem für die Zukunft – Programme werden immer unübersichtlicher und bedürfen einer Überarbeitung hinsichtlich der Gestaltung und Informations- bzw. Funktionsstrukturierung. Cooper nimmt kein Blatt vor den Mund und verurteilt die ganze Softwareindustrie: Sie hätten keine einheitlichen, standardisierten Prozesse, um die Qualität von Software zu verifizieren.

Kein Trial-and-Error Prozess

Ihr Prozess besteht aus Trial-and-Error, was vielleicht noch in der Vergangenheit funktioniert hat, wird in Zukunft immer schwerer bzw. führt zu kaum noch ohne Handbuch bedienbaren Interfaces. Mit seinem Prozessmodell, das sich rein auf die Softwareentwicklung bezieht, stellt er die Benutzerziele in den Mittelpunkt, um die herum sich alles andere aufbaut. Die Qualität des Softwareproduktes richtet sich u.a. auch nach den Fähigkeiten und Gestaltungsleitsätzen (und deren Anwendung während des Prozesses) des Designers. Das Diagramm von Cooper zeigt den Prozess, gelesen von links nach rechts, ohne Feedback-Sprünge, die er allerdings auch vorsieht, die jedoch hier, wahrscheinlich aufgrund von Übersichtlichkeit, weggelassen wurden.

Phasen des Modells

Im ersten Recherche-Schritt wird ein Briefing erzeugt, in dem Intention und Grenzen festgelegt werden, woraufhin eine Prüfung erfolgt, was es bereits gibt bzw. wie die Konkurrenz mit dem Problem umgeht. Das Ergebnis aus der zweiten Phase (Audit) sollte eine Zusammenfassung und eine daraus resultierende Erkenntnis sein, die man dann in der dritten bis fünften Phase weiterentwickelt, evaluiert und untermauert bzw. verschiebt. In der dritten Phase, die sich mehr mit Vermarktungsmöglichkeiten und wirtschaftlichen Dingen befasst, werden Rahmenbedienungen geklärt, woraufhin in der vierten Phase praktische Situationsrecherche betrieben wird, um zu eruieren, in welchem Umfeld und wie User interagieren könnten. Interaktiv werden nun in der fünften Phase Personas konstituiert und auch praktische Vermarktungs- und wirtschaftliche Möglichkeiten definiert. Basierend auf den in den vorangegangenen Phasen zusammengetragenen Informationen werden nun Ziele definiert, die zu einer geeigneten Software führen können. Danach folgen Phasen der Synthese. Ein einheitliches Konzept wird fixiert und Szenarios werden erstellt, in denen sich der Umgang mit der Software abspielen könnte. Danach folgt die Phase der funktionalen Elemente, die die Software ausmachen sollte und die Bedingungen werden aufgrund der vorangegangenen Informationen, ausgearbeitet. In der vorletzten Phase, die Framework-Phase, werden die Komponenten miteinander verknüpft und letztendlich, in der finalen Phase, werden Spezifikationen festgesetzt, die das Produkt bestimmen sollen.

Was bedeutet das für den Designprozess?

Prozessmodell mit Methoden

Coopers Modell ist sehr detailliert und bietet teilweise schon Methoden bzw. Konsequenzen aus Methoden als Endprodukt der jeweiligen Phase an. Sein Standpunkt ist, wie bereits beschrieben, der des Softwareentwicklers bzw. Interfacedesigners (in einer sehr speziellen Definition) und repräsentiert, im Gegensatz zu den anderen bereits erwähnten Modellen, eine sehr spezielle Sichtweise. Aber auch hier kann das Modell durch Abstraktion auf einige andere (jedoch nicht alle) Designdisziplinen erweitert werden.

Großer Anteil an Recherche & Evaluierung

Die Besonderheit dieses Modelles ist augenscheinlich der große Anteil von Recherche und Evaluierung der Recherche (Analyse). Coopers Modell kommt erst sehr spät im Prozess zu einer Zieldefinition und auch diese Zieldefinition wird nochmals evaluiert und redefiniert. Die letztendliche Umsetzung wird nur durch die letzten zwei Phasen repräsentiert.

Wirtschaftlichkeit?

Ein Kritikpunkt wäre hier die Wirtschaftlichkeit dieser langen Analyse, die sicherlich nur bei sehr komplexen Funktionsträgern, Rechnung trägt. Aber wie bereits erwähnt, wird die Zukunft, welche sich durch eine Komplexitätserhöhung auszeichnet, mehr und mehr nach einem solchen Modell (also nach einer ausgedehnteren Recherche und Analyse) verlangen. Bemerkenswert ist außerdem, weil vergleichbar mit Jones Ansatz, das Problem in Teilprobleme zu splitten. Um eine bessere Übersicht (über Lösungen der Teilprobleme) zu erhalten, ist der Umstand, dass erst sehr spät im Prozess Funktionen definiert werden und noch später die Verbindung eben dieser Funktionen (Übertragung auf Jones: Teillösungen) erfolgt. Auch dieser Umstand ist wahrscheinlich für sehr komplexe Probleme bzw. Funktionselemente gedacht. Die Wirtschaftlichkeit und Marketingmöglichkeiten bilden bei Cooper einen festen Bestandteil des Prozesses und sollten in unserer hoch kapitalistischen Gesellschaft offensichtlich auch Teil des Prozesses sein.

 

»No matter how cool your interfaceis, it would be better if there were less of it« – Nigel Cross

2.15 Feedback Loops von Pangaro

2002 | Second Order Feedback Loops von Pangaro

Multidisziplinärer Ansatz

Paul Pangaro, Doktor an der Stanford University in Kalifornien, kann als Kybernetiker bezeichnet werden, der jedoch auch anderweitige Hintergründe hat: Sprachtheorie, Designtheoretiker, technische Geschäftsleitung und Unternehmer. Insofern ist sein Ansatz ein multidisziplinärer und teilweise auch aus der Designsichtweise (wenn auch nur aus der Produktgestaltungsbetrachtung).

Goal-action-feedback-loops

Sein Modell ist sehr abstrakter Natur und eine Weiterentwicklung seines Vorgängermodells (Goal-action-feedback-loops). Sein Vorgängermodell ist ein zirkulärer, zielorientierter Aktionskreis. Nach Pangaros Einschätzung agieren Designer demnach, indem sie ein Ziel haben, bestimmte Dinge tun, um dieses Ziel zu erreichen und danach ihre erreichten Ziele mit dem gesetzten Ziel vergleichen und eventuell nochmal in den Kreis gehen, wenn das erreichte Ziel nicht mit dem definierten Ziel übereinstimmt, um das zu erreichende Ziel zu erreichen.

Einfluß der Umwelt

In diesem Modell spielt auch die Umwelt, in dem das Ziel erreicht werden soll, eine Rolle. Das sogenannte Feedback spielt in der Kybernetik, wie auch in diesem Kreis, eine große Rolle. In seinem »Second-order feedback loop« wird ein zweiter Kreis in das Modell integriert, wobei der zweite Kreis dafür sorgt, das Ziel des ersten Kreises neu zu definieren. Hugh Dubberly benutzt die Analogie eines Thermostates für die bessere Veranschaulichung dieses Modells: Während der erste Kreis, also das Vorgängermodell des »Second-order feedback loops« für ein Thermostat steht (also die »Maschine« im abstrakten Sinne, die kontinuierlich die Raumtemperatur misst und je nachdem, ob eine bestimmte Temperatur erreicht wurde, die Heizung ab- oder zuschaltet), steht der zweite Kreis für den Menschen, dessen Ziel es ist, eine angenehme Raumtemperatur zu haben. Das Ziel des zweiten Kreises ist also eine angenehme Raumtemperatur, die sich im Zweifelsfall verändern kann. Das Ziel des zweiten Kreises sorgt für die Anpassung des Zieles im ersten Kreis. Der Mensch findet also, auch wenn der erste Kreis sein Ziel erreicht hat (beispielsweise eine Raumtemperatur von 21°C), das zweite Ziel, eine ihm angenehme Raumtemperatur noch nicht erreicht wurde und verändert das Ziel des zweiten Kreises zu einer Raumtemperatur von 23°C, was wiederum das Ziel des ersten Kreises verändert.

Zweifache Abstimmung der Ziele

Insofern erfolgt eine zweifache Abstimmung von Zielen (Second Order Cybernetics) – während bei Pangaro der erste Kreis meist für eine Maschine steht, erfolgt im zweiten Kreis das Abstimmen der durch die Maschine erreichten Ziele mit der Umwelt und mit dem im zweiten Kreis (auf einer höheren Ebene) definierten Ziel.

Was bedeutet das für den Designprozess?

Kybernetik

Pangaros Modell der zwei »Feedback-Loops«, bestehend aus zwei Kreisen, ist sehr wichtig für den Designprozess, weil es noch einmal sehr eindrücklich und aus Sicht der Kybernetik darstellt, dass Design eben nicht nur ein zielorientierter Lösungsprozess ist, sondern auch damit zu tun hat, Ziele aufgrund von Evaluation im Prozess neu zu definieren. Sein Modell bedient im Grunde genommen zwei Ziele. Zum einen, ein in der zweiten Ebene definiertes Hauptziel und zum anderen, ein Teilziel, welches ständig (im zweiten Kreis) mit dem Hauptziel abgeglichen wird.

Zwei Ziele

Die Erreichung des ersten Zieles kann mit mechanischer Abarbeitung erreicht werden, ob jedoch das Hauptziel erreicht wird, muss erst im zweiten Kreis geprüft werden und wenn das zweite (Haupt-)Ziel nicht erreicht wird, muss das erste Ziel neu definiert werden. Dabei ist das Hauptziel als ein sehr abstrakt definiertes Ziel zu verstehen, das eine lösungsorientierte Hinarbeit kaum ermöglicht, weil es zu schwammig, zu abstrakt definiert wurde – es ist zu komplex und so wird ein erstes Ziel definiert, was wesentlich leichter erreicht werden kann. Hier trifft man wieder auf die prophezeite Komplexität in der Zukunft und ein Ansatz der Lösung eben dieser Komplexität.

Analogie zum Auflösen in Teilprobleme

Im abstrakten Sinne ist auch hier eine Analogie zu Jones Aufbrechen in Teilprobleme, bzw. -lösungen zu erkennen – es muss zwei Teilziele geben – wobei das erste Teilziel immer wieder angepasst und verglichen werden muss. Auch das Einbinden von zwei Evaluierungsprozessen in das Modell ist hier entscheidend und lässt einen Umgang mit komplexen Sachverhalten, die bei einer ersten Zieldefinition meist gar nicht oder nur teilweise am Anfang des Projektes erfasst werden können, zu.

Konkretisierung von Konvergenz & Divergenz

Ähnlichkeiten zu Cross Modell (Convergence – Divergence) sind erkennbar, werden hier jedoch noch erweitert und konkretisiert, indem ein (scheinbar) zwei-Ebenen-Prozess definiert wird. Insofern ist dieses Modell für komplexe Projekte geeignet, wie sie in Verbindung mit technisierten und vernetzten Prozessen oder Produkten auftreten können. Für niederkomplexe Projekte sind die zwei Ebenen eher hinderlich und können Ressourcen verschlingen, die für ein einfaches Projekt nicht da bzw. nicht erforderlich sind.

»Knowing whether you have reached your goal requires feedback, a concept that comes from cybernetics« – Paul Pangaro