Bodystorming

Es wird eine Situation in der Form eines Rollenspieles mit einfachen Prototypen nachgespielt, um schnell Ideen und Lösungen zu generieren oder um einen Kontext bzw. einen Vorgang zu evaluieren.

Bei Vorgängen die durch den Körper oder soziale Interaktion beeinflusst werden, bietet sich das Bodystorming an, um ein Gefühl für die Situation, in der sich der jeweilige Nutzer später befindet, mithilfe von einem Rollenspiel, zu erzeugen. Improvisierte Requisiten können helfen, bestimmte Situationen oder räumliche Gegebenheiten zu imitieren. Damit wird dann ein bestimmter Kontext erzeugt und der bzw. die Probanden können dann spontan und improvisiert reagieren, um so neue Herangehensweisen und Ideen zu erzeugen.

Weiterhin können so auch Ideen, die bereits bestehen, schnell im simulierten Alltag bzw. der simulierten Realität getestet werden. Das Ganze ist natürlich nicht sehr aufwendig und kann durch das »Quick and Dirty Prototyping« unterstützt werden. Vor dem Bodystorming sollte die Situation definiert werden und zumindest ein kleines Drehbuch sollte entwickelt werden.

Einsatzmöglichkeiten

Mithilfe des Rollenspieles werden Situationen nachgestellt und können so wiederum von dritten Beobachtern (oder einer Videokamera für die spätere Verwendung) analysiert werden. Die interagierenden Probanden können spontane Lösungen und Ideen sofort in das »Theater« einbauen. Das bietet den Vorteil der Stimulanz der Intuition.

Fehlerquellen

Wichtig beim Bodystorming ist, dass die Probanden keine Scheu haben, auch mal Fehler zu machen bzw. aus sich rauszugehen. Deshalb ist diese Methode bei introvertierten Probanden nicht ratsam. Die Fähigkeit der Teilnehmer, sich in die Situation hineinzufühlen, ist ebenfalls wichtig für den erfolgreichen Ausgang dieser Methode.

Boundary Shifting

Die Grenzen des Problems werden verschoben bzw. erweitert, um neue Lösungsansätze zu finden bzw. in die bestehende Lösung zu integrieren.

Das Boundary Shifting wurde von Jones in seinem Buch »Design Methods« in den 70er-Jahren vorgestellt. Die Boundary Shifting Methode kann von allen Designdisziplinen gleichermaßen genutzt werden. Als erstes sollten die allgemeinen Kriterien ermittelt werden, die ein Produkt erfüllen sollen. Danach werden bereits bestehende Lösungsansätze analysiert und auf ihre Qualität überprüft. Jetzt werden die Problemgrenzen in verschiedene Richtung verschoben, um so auch andere oder optionale Lösungen miteinzubeziehen, die zusätzlich zum eigentlichen Kriterium dazukommen, ohne das eigentliche Problem außer Acht zu lassen. Dabei sollte die Recherche und Analyse auf andere Wissensbereiche ausgedehnt werden. Diese Methode eignet sich in Triangulation mit anderen Methoden zur Generierung neuer, innovativer Konzepte. Es hilft dem Designteam dabei, auch mal über den Tellerrand zu schauen.

Einsatzmöglichkeiten

Wenn die Ideenfindung bzw. Problemlösung stagniert, kann diese Methode helfen. Weiterhin hilft es, den Fokus (auch im Team) der Lösungssuche zu erweitern und das Scheuklappen-Denken zu vermeiden. Wenn keine bzw. lediglich eine unbefriedigende Lösung gefunden werden kann, sollte der Problemfokus erweitert bzw. verschoben werden.

Fehlerquellen

Bei der Ausweitung der Analyse sollte darauf geachtet werden, dass in relevanten Wissensbereichen nach geeigneten Lösungen gesucht wird. Andernfalls kann diese Methode sehr viel Zeit kosten, ohne jeglichen Wert für die Lösung bzw
das Projekt.

Brainstorming

Innerhalb kürzester Zeit werden eine Vielzahl an Ideen generiert und gesammelt, um danach mit anderen Methoden gefiltert und weiterverarbeitet zu werden.

Das Brainstorming gibt es bereits seit den 1930er Jahren und mittlerweile in vielen alternativen Abwandlungen. Es ist wohl die prominenteste und bekannteste Methode. Zum ersten Mal zum Einsatz kam sie in der Werbebranche, sie wird heute allerdings in vielen Feldern benutzt.

Es wird ein Gruppenleiter bestimmt und eine Gruppe gebildet, die aus ca. fünf bis sieben Leuten bestehen sollte. Die Hintergründe dieser Leute spielt dabei keine große Rolle, generell gilt sogar: Je unterschiedlicher die Teilnehmer, desto bessere Ergebnisse bzw. Ideen können generiert werden. Ist die Gruppe zu klein, fehlt das assoziative Potential und sollte sie zu groß sein, kann es zum wirren durcheinander Reden kommen. Der Gruppenleiter erläutert das Problem oder die Situation – hier gilt die Regel, nicht zu allgemein, aber auch nicht zu konkret zu werden, da dies die Teilnehmer bei der Ideengenerierung beschränken kann. Danach gelten prinzipiell vier Grundregeln für die Teilnehmer:

1. Keine Kritik!
2. Quantität statt Qualität.
3. Ergänze oder verbessere bereits vorhande Ideen.
4. Je ungewögnlicher und abgedrehter die Idee, desto besser.

Der Gruppenleiter hat dafür zu sorgen, dass diese Spielregeln eingehalten werden. Wie bereits erwähnt, ist er auch dafür zuständig, in das Thema bzw. Problem einzuführen. Er sorgt während des Brainstormings, was ca. 5-30 Minuten dauern sollte, dass der Kommunikationsfluss aufrecht erhalten wird und beim Abschweifen der Teilnehmer ist er dafür verantwortlich, zum Thema zurück zuführen. Ist die eigentliche Phase des Brainstormings beendet, kommt es zu einer fünf-minütigen Pause und anschließend trägt der Gruppenleiter nochmals die Ergebnisse des Brainstromings vor. Danach folgt die letzte Phase, nämlich das Ordnen und Bewerten der gesammelten Beiträge.

Einsatzmöglichkeiten

Das Brainstroming ist eine vielseitig einsetzbare Methode, die auch in vielen anderen Disziplinen zur Generierung von Ideen verwendet wird. Das Einzige, was ein Kriterium beim Brainstorming sein kann, aber auch nicht zwangsläufig sein muss, ist eine vorliegende Recherche, aufgrund derer die Ideen generiert werden. Aber auch das offene Brainstorming (also ohne Recherche) kann bewusst eingesetzt werden, um sich nicht zu sehr einengen zu lassen. Weiterhin kann Brainstorming auch als geistige Lockerungsmethode verwendet werden, bei der nicht so sehr die Ergebnisse des Brainstormings an sich zählen, sondern eher der Umstand, dass die Teilnehmer sich in ihren Gedankengängen lockern.

Fehlerquellen

Kritik am Brainstorming gibt es einige. Zum einen gibt es Studien, die nachweislich den assoziativen Prozess beim Brainstorming eher als kreativitätshemmend für den Einzelnen sehen, zum anderen ist die gleichzeitige Kommunikation der Teilnehmer teilweise auch kreativitätshemmend, weil man sich gegenseitig natürlich ausreden lassen will und so seinen Gedanken nicht weiter folgen kann. Das elektronische Brainstorming scheint aber diese Kontrapunkte abzuschaffen. So gibt es bereits elektronische Meetingsysteme (teilweise online), bei denen durch Anonymisierung und Parallelisierung der Eingaben die oben genannten Kritikpunkte ausgeschaltet werden und die Gruppengröße theoretisch unendlich erweitert werden kann, was dazu führt, dass auch die Ideenanzahl ansteigt.

Für eine sehr ausführliche Abhandlung des Brainstormings kann man sich bei der Uni Köln eine sehr gute Publikation zum Thema online anschauen: http://methodenpool.uni-koeln.de/download/brainstorming.pdf

Businessorigami

Diese Methode hilft dabei, (Business-)Prozesse zu verstehen und zu verbessern. Außerdem wird in der Diskussion ein einheitlicher Konsens und ein Verständnis für den Prozess erzeugt.

Beim Businessorigami werden Prozesse mithilfe von physischen Papiermodellen dargestellt und gemeinsam im Team erarbeitet. Bella Martin überträgt das Businessorigami nur auf Mehrkanalsysteme, durch eine größere Abstraktion der Methode kann man jedoch auch andere Abläufe visualisieren und im zweiten Schritt verbessern.

Bei dieser Methode werden Repräsentanten für Akteure, Artefakte, Umgebungen und Technologien aus Papier gebastelt und diese auf einem Whiteboard positioniert. Die Interaktionen zwischen diesen Papiermodellen werden durch Marker auf dem Whiteboard in Form von Pfeilen dargestellt. Beschriftungen an den Pfeilen geben Auskunft über die Form und /oder Merkmale der Interaktionen. So wird anfangs in einer Gruppe ein bestehendes Modell aufgebaut und danach können durch die Papiermodelle und das Whiteboard sehr leicht Änderungen an dem System vorgenommen und in der Gruppe diskutiert werden. Die Gruppenstärke sollte ca. vier bis sechs Teilnehmer umfassen und die Teilnehmer sollten aus unterschiedlichen Fachrichtungen kommen, um eine umfassendere Kompetenz beim Modellieren des Systems zu gewährleisten.

Einsatzmöglichkeiten

Die Methode kann natürlich bei der Optimierung und Modellierung von Businessprozessen dienen, jedoch kann man die Methode auch auf andere optimierungsbedürftige Prozesse übertragen, die auf Interaktion basieren. Durch den physischen Aufbau ist die Veränderung der Strukturen sehr leicht und einladend für die jeweiligen Teilnehmer.

Fehlerquellen

Die Modellierung des Systems muss auf einer guten Research-Vorarbeit basieren, ansonsten kommt es zu Fehlern bei der Modellierung des Systems und damit auch zu falschen Annahmen hinsichtlich der Optimierungslösung. Ein weiterer Kritikpunkt wäre der Fokus auf zu ausgearbeitete Papiermodelle, die zum einen unnötige Zeit kosten und zum anderen eventuell vom eigentlichen System ablenken könnten.

Cardsorting

Beim Cardsorting werden Information strukturiert, indem sie von einer vorher festgelegten Gruppe in bestimmte Rubriken sortiert werden.

Das Cardsorting hilft, allgemein gesagt, beim Sortieren von Inhalten. Dabei wird eine Flut von Informationen in Rubriken bzw. Kategorien geordnet und so strukturiert. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten, wie die Einordnung erfolgen kann. Zum einen kann die Einordnung durch eine Gruppe erfolgen – das kann zum Beispiel eine Zielgruppe sein, für die Informationen strukturiert werden müssen. Der Vorteil liegt auf der Hand: Dadurch, dass die Zielgruppe selber die Informationen strukturieren kann, treten später keine Missverständnisse auf. Andersherum kann der jeweilige Designer auch für sich selbst die Karten sortieren, um erstmal einen allgemeinen Überblick über das Thema zu erhalten. Hier ähnelt die Vorgehensweise leicht der Erstellung des Affinitätsdiagramms.
Bei der Variante mit der Gruppensortierung wird der Gruppe, welche aus ca. 30-100 Teilhnehmern bestehen sollte, vorgefertigte Karten ausgeteilt. Hier gibt es dann nochmals zwei Arten des Cardsortings – bei der einen Art sind die Rubriken bzw. Kategorien bereits vorher festgelegt, bei der anderen Art werden die Rubriken selber durch die Gruppe festgelegt. Dies kann allerdings zu Verwirrung und zu längerer Bearbeitungszeit durch die Gruppe führen. Die Sortierung sollte durch Gespräche stattfinden.

Diese Methode kann auch dazu verwendet werden, bereits bestehende Strukturierung zu evaluieren, indem die Ergebnisse des Cardsortings mit bereits bestehenden Strukturen verglichen werden.

Einsatzmöglichkeiten

Überall wo Strukturen die Benutzbarkeit bestimmen, kann diese Methode eingesetzt werden. Augenscheinlich scheinen dies Websiten und Menüstrukturen zu sein, jedoch können auch andere Designdisziplinen von dieser Methode profitieren. Im Grunde überall, wo Informationen aufgrund der Übersichtlichkeit strukturiert werden müssen. Der Einsatz für Usability-Tests ist ebenfalls möglich.

Fehlerquellen

Eine ausreichende Gruppengröße ist erforderlich für eine aussagekräftige Kategorisierung. Ebenfalls müssen, bei zielgruppenorientierter Sortierung, die Teilnehmer auch der Zielgruppe entsprechen. Weitere Irritationen können auftauchen, wenn von den Teilnehmern die Inhalte der Karten nicht oder falsch verstanden worden sind.

Click Dummy

Dies ist eine Form des Prototypen, der keine eigentlichen Funktionsabläufe enthält, die Funktionsweise aber imitiert.

Bei dieser Methode geht es um die Darstellung einer Funktionsweise eines (meist digitalen) Interaktionsvorganges. Der »Clickdummy« wird benutzt, um erste Usability-Tests durchzuführen. Diese können bereits am Endnutzer erfolgen, aber auch schon im Entwicklerteam durchgeführt werden, um einen einheitlichen Konsens über die Ablauflogik einer Schnittstelle herzustellen und um Fehler bzw. unlogische Schritte frühzeitig zu erkennen. Ein erstes Feedback kann so eingeholt werden, aber auch ein »Look-and-Feel« für die Schnittstelle entwickelt werden. Der »Clickdummy« kann sehr rudimentär aufgebaut sein und mit verschiedenen, einfachen Mitteln umgesetzt werden. So kann bereits eine einfache Webseite eine Menüstruktur simulieren und so die Bedienung direkt nachvollzogen werden.

Einsatzmöglichkeiten

Der »Clickdummy« kann früh im Designprozess Anwendung finden. Er ist mit wenig Kosten und Aufwand verbunden und sollte in der Synthesephase zum Einsatz kommen. Er kann während der Entwicklung einer Schnittstelle parallel iterativ weiter entwickelt werden. Eine Überführung des »Clickdummys« in einen »Funktionsdummy« in einer späteren Projektphase ist außerdem möglich und empfehlenswert. Er kann dem Kunden bzw. Auftraggeber schon früh im Prozess einen Eindruck der Schnittstelle geben und Änderungswünsche direkt in den Entwicklungsprozess mit einfließen lassen. Das spart Kosten im Vergleich zu Änderungen am fertigen Produkt.

Fehlerquellen

Bei der Umsetzung des »Clickdummys« sollte darauf geachtet werden, dass ein geeigntes Mittel bzw. Programm für die Umsetzung ausgewählt wurde, welches mühelos das Modellieren des »Clickdummys« zulässt.

Cognitive Walktrough

Beim kognitiven Durchgang wird eine Aufgabe definiert, die dann durch einen Probanden durch ein Interface gelöst werden muss, um so zu evaluieren, ob das Interface die Interaktion Benutzer-Produkt negativ beeinflusst.

Der kognitive Durchlauf ist eine Usability-Inspektionsmethode, die zu den analytischen Evaluationsverfahren gehört. Sie ist sehr einfach anwendbar und auch schon in frühen Projektstadien durchführbar. Das Verfahren wurde in den 1990er Jahren von Peter Polson entwickelt.

Bei dieser Methode geht es darum, dass sich ein Usability-Experte in den Benutzer hinein versetzt und sich durch ein Interface anhand von vorher gestellten Aufgaben bzw. Zielen navigiert. Die Durchführung erfolgt in vier Schritten:

Vier Schritte des Cognitive Walkthroughs

1. Schritt: Input definieren
Hier wird eine Benutzergruppe definiert und deren voraussetzbare Erfahrung und Wissen. Danach wird eine Beispielaufgabe erstellt, die durch das Navigieren durch das Interface gelöst werden kann und natürlich muss noch der ideale Weg durch das Interface definiert werden, mit dem der Benutzer am schnellsten die Aufgabe lösen kann.

2. Schritt: Handlungssequenz untersuchen
Nun beginnt die eigentliche Analyse des Interfaces. Ein Gutachter prüft die einzelnen Schritte des korrekten Lösungsweges, wobei jede Benutzereingabe mit den vorher definierten Voraussetzungen abgeglichen werden muss. Auch die Folgen, die sich daraus ergeben, müssen bedacht werden. Aus diesen Folgen wird dann verglichen, warum der Benutzer eventuell anders gehandelt hat, als es der korrekte Lösungsweg gefordert hätte. Folgende Fragen müssen gestellt werden:

» …
Wird der Benutzer versuchen, den richtigen Effekt zu erzielen?
Wird der Benutzer erkennen, dass die korrekte Aktion zur Verfügung steht?
Wird der Benutzer eine Verbindung herstellen zwischen der korrekten Aktion und dem gewünschten Effekt?
Wenn die korrekte Aktion ausgeführt worden ist: wird der Benutzer den Fortschritt erkennen?
…«

3. Schritt: Protokollierung kritischer Ereignisse
In diesem Schritt werden alle Informationen und Benutzerkenntnisse, die für die jeweilige Aktion erforderlich sind und alle Verhaltensweisen, die zu einer Fehlbedienung führen könnten, dokumentiert. Der Gutachter kann hier über die Gründe für die Fehlbedienung mutmaßen.

4. Schritt: Revision des Interfaces
Die Ergebnisse werden nun ausgewertet und Lösungsvorschläge diskutiert. Anschließend wird das Ergebnis aus dieser Diskussion in das Interface eingearbeitet.

Einsatzmöglichkeiten

Cognitive Walkthroughs können ab den ersten Konzeptentwürfen sehr früh im Designprozess eingesetzt werden. Sind aber auch sehr hilfreich bei der Evaluation und Optimierung bereits vorhandener Umsetzungen, die schon in Betrieb sind. Diese Methode ist sehr kostengünstig und wenig zeitaufwendig. Es ist eine von sehr wenigen Methoden, die zur Überprüfung der Handhabung eines Produktes geeignet ist.

Fehlerquellen

Da keine echten Nutzer testen, sondern nur Experten, kann das Ergebnis natürlich leicht verfälscht sein. Weiterhin ist die Aufgabenanalyse, abhängig vom Interface, teilweise sehr detailiert und muss vor jedem Walkthrough neu angefertigt werden.

Collaborative Sketching

Hierbei werden im Team durch eine Skizze neue Ideen entwickelt. Wichtig dabei ist, dass zusammen skizziert wird und man sich so gegenseitig inspiriert.

Durch das gemeinsame Skizzieren wird das kreative Auseinandersetzen mit einem Problem gefördert. Ähnlichkeiten zum »Brainstorming« sind erkennbar. Dadurch, dass so verschiedene Ideen entstehen bzw. auch Ideen von anderen Teilnehmern dieser Methode weiterentwickelt werden können, entsteht ein breites Spektrum an Konzepten und Lösungsansätzen. Auch die Verknüpfung von Ideen bietet hier mehr Möglichkeiten im Vergleich zur einzelnen Ausarbeitung von Lösungsansätzen.

Ein Medium wird festgelegt, auf dem skizziert wird. Das kann ein großer Bogen Papier sein, aber auch ein Whiteboard. Danach wird eine Problemstellung vorgestellt und die wichtigsten Eckdaten zu diesem Problem werden dem Team vermittelt. Jetzt fängt das Team an, Lösungsansätze und Ideen auf dem Medium in bildlicher Form zu skizzieren. Die Darstellung sollte sehr vereinfacht stattfinden, damit alle Teilnehmer sich gleichermaßen beteiligen können und niemand aufgrund seines fehlenden Zeichentalentes ausgeschlossen wird. Anfangs sollten die Ansätze sehr divergent sein und die Diskussion im Team sollte dann im Prozess für mehr Konvergenz sorgen. Ideen bzw. Skizzen der anderen Teilnehmer können weiter entwickelt bzw. in die eigene Lösung integriert werden. Sinn dieser Übung ist auch die Ideenverknüpfung. Am Ende des »Collaborative Sketching« werden die besten Ideen ausgewählt und nochmals im Team diskutiert. Besonders Hervorzuheben ist die Förderung des Teams als positive Nebenwirkung dieser Methode.

Einsatzmöglichkeiten

Wenn schnell neue und viele Ideen generiert werden sollen, kann diese Methode Anwendung finden. Vorausetzung ist, dass im Team noch eine sehr große Divergenz, was die Ideenfindung betrifft, herrscht. Aber auch wenn ein Team aus sich fremden Teilnehmern besteht, kann diese Methode benutzt werden, damit sich die Teammitglieder auf spielerische Weise kennenlernen und sich gegenseitig mit ihrer Denkweise vertraut machen. Als positiven Nebeneffekt können schon erste produktive Lösungsansätze generiert werden.

Fehlerquellen

Man sollte darauf achten, dass die Teammitglieder wenigstens ein Mindestmaß an Zeichentalent mitbringen, ansonsten fühlen sich einige Teammitglieder eventuell gehemmt.

Collage

Bei der Collagentechnik werden Probanden aufgefordert ihre Meinung bzw. Erfahrungen mit bestimmten Kontexten und Situationen in Form einer Collage auszudrücken.

Bei Userinterviews oder Befragungen kann es vorkommen, dass einige Probanden nicht frei über ihre Gefühle und Meinungen reden können. Hier dient die Collage als Werkzeug und Diskussionsauflockerungsmittel. Den Probanden wird ein Collagekit zur Verfügung gestellt und sie werden aufgefordert zu einer bestimmten Problematik eine Collage anzufertigen. Dies geschieht meist noch mit einem zeitlichen Hintergrund – also wie waren ihre Erfahrungen gestern oder vielleicht auch in einer idealen Zukunft? Das Ganze geschieht in einer Gruppe, also sind mehrere Probanden notwendig, jedoch fertigt jeder Teilnehmer seine eigene Collage an. Den Probanden wird dabei vorselektiertes Bildmaterial zur Verfügung gestellt, aber auch Marker um eigene Notizen oder visuelle Elemente festzuhalten. Dabei erhalten die Probanden einen visuellen Zugang und können auch so unbewusst bestimmte Meinungen und Ansichten darstellen. Nachdem die Collage angefertigt wurde, wird der Proband dazu aufgefordert, seine Gestaltung bzw. die Bedeutung der Gestaltung und Gedanken zu dem Thema zu erklären. Bei der Erklärung der Probanden zum Thema darf keine Bewertung die Erklärung unterbrechen. Die Aufgabenstellung für die Probanden sollte recht offen sein, um auch die Umwelt bzw. die Gründe ihrer Meinung und Ansicht zu verstehen.

Einsatzmöglichkeiten

Die Collagenmethode bietet mit relativ einfachen Mitteln einen großen Nutzen. Dabei kann ein komplexes Thema sehr leicht aus der Sicht des Nutzers dargestellt werden und eben mit dem Mittel eines visuellen Zugangs auch die Befragungssituation aufgelockern. Durch die Gestaltung wird auch die Priorität der Nutzer zu einzelnen Unterthemen deutlich.

Fehlerquellen

Bei diser Methode gibt es leider einige Fehlerquellen bzw. Dinge, auf die man achten sollte. Zum einen wird dem Probanden schon eine Auswahl von Bildmaterial zur Verfügung gestellt, was ja schon einer subjektiven Vorprägung des Probanden durch den Designer gleichkommt. Dies ist wahrscheinlich im Vorfeld der Collagemethode das Schwierigste – die Auswahl und Selektion des richtigen Bildmaterials. Der Proband kann hier schon durch Qualität und Quantität des Bildmaterials geprägt werden. Weiterhin besteht die Gefahr der Reizüberflutung durch zu viel dem Probanden zur Verfügung gestelltem Bildmaterial, aber auch durch zu viel verwendetem Bildmaterial durch den Probanden. Dann kann der Designer nämlich keine Prioritäten mehr in der Collage erkennen.

Conceptmapping

Diese Methode dient dazu, Zusammenhänge und Strukturierungen innerhalb eines Wissensgebietes zu festigen und für die spätere Weiterverabreitung zu visualisieren.

Das Conceptmapping kann als sinnstiftendes Werkzeug gesehen werden, welches Ideen, Objekte und Ereignisse miteinander verbindet. Die Konzeptkartierung besteht aus einzelnen Konzept- bzw. Hauptpunkten, die in Beziehung zueinander stehen. Ausgehend von diesen Hauptpunkten, werden Unterpunkte und Unter-Unterpunkte gebildet und über Linien zueinander in Verbindung gesetzt. Generell ist die Konzeptkartierung hierarchisch aufgebaut, jedoch muss sie nicht immer zwingend hierarchisch angelegt werden. Aus der Bedeutung der einzelnen Hauptpunkte entwickelt der Designer eine Struktur an Pfeilen zwischen diesen Haupt- und Unterpunkten. Die Pfeile werden durch Beschriftungen in einen Kontext zu den Punkten gebracht. Die räumliche Anordnung dieser Punkte bestimmt wiederum die Relation zueinander, deshalb sollten die Punkte auch verschiebar sein, weshalb sie auf Extrazetteln angelegt werden sollten, um eine einfache Verschiebung während des Prozesses zu ermöglichen. Die Relationen zwischen den Punkten können dabei dynamisch, aber auch statisch sein. Bei den Eintragungen der Pfeile werden so schnell Wissenslücken klar und können durch Recherche und Analyse geschlossen werden.

Hat man die Conceptmap erstellt, ist man dem Kern der jeweiligen Sache schon näher gerückt und kann jetzt den Kontextfokus auch verschieben und so zu eventuell neuen Ansichten und Einsichten gelangen. Beziehungen zwischen neuen und alten Konzepten können so analysiert und überprüft werden. Der Beginn der Erstellung der Konzeptkarte sollte die Fokusfrage sein, die als Konsequenz eine Liste von ca. 15 bis 25 Konzepten generiert, die dann in die Conceptmap integriert werden und durch Pfeile in Beziehung zueinander gesetzt werden.

Einsatzmöglichkeiten

Das Conceptmapping verschafft dem Designer einen Überblick und ein Verständnis zu gewissen Gebieten – auch neue Verknüpfungen zwischen einzelnen Objekten und Konzepten können so ins Berwusstsein des Designers gerückt werden. Sie hilft, Relationen und Zusammenhänge besser zu erkennen. Diese Erkenntnis kann neue Perspektiven eröffnen und so können auch neue Ideen bzw. Verbindungen und Konzepte generiert werden.

Fehlerquellen

Von äußerster Wichtigkeit ist eine zielgerichtete Fokusfrage, die wie bereits oben beschrieben, die Hauptpunkte der Conceptmap begründen. Generell sollten die Teilnehmer dieser Methode ein gutes Verständnis des zu bearbeitenden Wissensgebietes haben, auf jeden Fall jedoch ein Bewusstsein für ihre eigenen Wissenslücken und diese nicht mit Halbwissen oder eigenen Interpretationen füllen. Die Querverbindungen zwischen den Punkten sind ebenfalls sehr wichtig, begründen sie doch das Verständnis der Beziehungen zwischen den Punkten und können so auch neue Verbindungen und Perspektiven implementieren.